MAKALAH
PENGAUDITAN MANAJEMEN
Penilaian
Kinerja Di PT. Unilever Indonesia Tbk
Disusun Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Pengauditan Manajemen
DISUSUN
OLEH :
ULFIANA FITRIYANI B200120414/D
PRODI
AKUNTANSI
FAKULTAS
EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS
MUHAMMADIYAH SURAKARTA
2015
A. LATAR
BELAKANG
Sumber daya manusia
merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif dan elemen kunci yang penting
untuk meraih kesuksesan dalam bersaing untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu,
pengelolaan sumber daya manusia bagi organisasi hal yang penting bagi pelayanan
kepada masyarakat. Sumber daya manusia adalah bagian dari manajemen. Yang
merupakan unsur manajemen yang di dalamnya terdapat tenaga kerja pada
perusahaan. Manusia selalu aktif dan dominan dalam setiap kegiatan
organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku dan penentu terwujudnya
tujuan organisasi.
Tujuan tidak mungkin
terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat-alat yang dimiliki perusahaan
begitu canggihnya. Alat-alat canggih yang dimiliki perusahaan tidak ada
manfaatnya bagi perusahaan. Jika peran aktif karyawan tidak diikut sertakan.
Mengatur karyawan adalah sulit dan kompleks, karena mereka mempuyai pikiran,
perasaan, status, keinginan, dan latar belakang yang heterogen yang dibawa ke
dalam organisasi. Karyawan tidak dapat diatur dan dikuasai sepenuhnya seperti
mengatur mesin, modal, atau gedung.
Kebutuhan
tenaga-tenaga terampil di dalam berbagai bidang sudah merupakan tuntutan dunia
global yang tidak dapat ditunda. Di masa krisis yang melanda seperti saat ini,
justru kita seharusnya lebih menyadari bahwa kita dituntut untuk memiliki
kemampuan dalam membuat rencana pengembangan SDM yang berkualitas. Bila saatnya
nanti kita berhasil mengatasi krisis moneter, SDM kita hendaknya telah siap
untuk memasuki era persaingan bebas sebagai era pertukaran barang dan jasa
tanpa batas sehingga SDM yang ada telah siap bersaing dengan SDM negara-negara
tetangga serta SDM dari negara-negara ekonomi maju.
Dalam
upaya mengatasi permasalahan yang kompleks ini, manajemen dapat melakukan
perbaikan ke dalam, yang salah satunya melalui pengembangan SDM. Perbaikan
kondisi internal ini sekaligus bertujuan untuk memperkuat diri dan meningkatkan
daya tahan dalam menghadapi persaingan lokal dan global yang pasti akan semakin
ketat. Ini artinya perusahaan harus memperbaiki kinerja perusahaannya melalui
perbaikan kinerja karyawannya dengan cara penilaian kinerja.
Berbagai
program telah digunakan dan diterapkan diberbagai perusahaan untuk mendapatkan
sebuah nilai yang lebih dihadapan para konsumennya dalam rangka untuk
meningkatkan mutu produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan seperti melalui
penerapan program TPM atau program Total Quality Management dan Penerapan program
ISO atau Internasional Standart Organization yang sekarang memang harus
diterapkan pada perusahaan-perusahaan swasta. Untuk menunjang program tersebut,
karyawan diharuskan untuk mengikuti pelatihan dan menerapkanya dalam
pekerjaannya. Dengan demikian akan mendorong munculnya produk baru dengan mutu
yang baik dan harga yang terjangkau, khususnya untuk produk–produk yang banyak
dibutuhkan oleh masyarakat Indonesia.
Seperti
yang kita ketahui perusahaan Unilever merupakan sebuah perusahaan besar yang
ada di Indonesia yang bergerak dalam bidang menghasilkan berbagai macam produk
yang dibutuhkan oleh para konsumen yang ada di Indonesia. Beberapa produk yang
dihasilkan oleh PT. Unilever ini adalah seperti molto, sabun lifebuoy, kecap
bango, dan produk lainnya. Dalam partisiasinya didalam era perdagangan bebas
perlu juga adanya sebuah efisiensi proses produksi untuk menghadapi persaingan
perusahaan ditingkat global, mendorong perusahaan sejenis dan juga berupaya
untuk senantiasa melakukan inovasi – inovasi baru pada hasil produksinya.
Tetapi dengan munculnya krisis ekonomi yang melanda Indonesia beberapa tahun
terakhir ini, membuat masyarakat menjadi selektif memilih produk yang baik
dengan harga terjangkau di masyarakat.
Oleh
sebab itu perlunya perusahaan melakukan upaya – upaya untuk menuju perbaikan
sistem supaya tetap bertahan dalam dunia perindustrian yang semakin ketat dan
tuntutan akan produk yang bermutu. Dengan demikian peranan dari sumber daya
manusia sebagai asset perusahaan yang paling berharga sangat membantu
perusahaan untuk melakukan perbaikan – perbaikan sistem Sumber daya manusia,
sehingga dapat mengoptimalkan kinerja karyawan dan pada akhirnya dapat
mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan.
B.
Landasan Teori
1. Pengertian
Kinerja
Kinerja
adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu
tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan
operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki
(Helfert, 1996). Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan
untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada
suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa
lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau
akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Sedangkan menurut Mulyadi adalah
penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi
dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya.
2.
Pengertian Penilaian Kinerja
-
Penilaian
prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W. adalah proses untuk mengukur
prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara
membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan
yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar
kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif.
-
Penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:394) merupakan
suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja
individu dalam menjalankan tugas-tugasnya.
-
Sedangkan Mejia, dkk (2004:222-223)
mengungkapkan bahwa penilaian kinerja merupakan
suatu proses yang terdiri dari:
1.
Identifikasi, yaitu menentukan
faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap kesuksesan suatu organisasi.
Hal ini dapat dilakukan dengan mengacu pada hasil analisa jabatan.
2. Pengukuran, merupakan inti dari
proses sistem penilaian kinerja. Pada proses ini, pihak manajemen menentukan
kinerja pegawai yang bagaimana yang termasuk baik dan buruk. Manajemen dalam
suatu organisasi harus melakukan perbandingan dengan nilai-nilai standar atau
memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas.
3. Manajemen, proses ini merupakan
tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja. Pihak manajemen harus berorientasi
ke masa depan untuk meningkatkan potensi pegawai di organisasi yang
bersangkutan. Hal ini dapat dilakukan dengan pemberian umpan balik dan
pembinaan untuk meningkatkan kinerja pegawainya.
Berdasarkan beberapa pendapat ahli
mengenai pengertian penilaian kinerja, terdapat benang merah yang dapat
digunakan untuk menarik kesimpulan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu
sistem penilaian secara berkala terhadap kinerja pegawai yang mendukung
kesuksesan organisasi atau yang terkait dengan pelaksanaan tugasnya. Proses
penilaian dilakukan dengan membandingkan kinerja pegawai terhadap standar yang
telah ditetapkan atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki
kesamaan tugas.
2.
Tujuan
Penilaian Kinerja
Tujuan penilaian kinerja adalah untuk menjamin pencapaian
sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan
tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi
keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau
tujuan tercapai.
Penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
Penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1.
Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan
manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan
untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan
demotion.
4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development.
Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan
pegawai.
7. Informational inaccuracies and
job-design errors.
Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen
sumber daya manusia terutama di bidang
informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi
manajemen sumber daya manusia.
8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement
decision tidak diskriminatif.
9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai
dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi,
kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun
dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan
sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi
peningkatan kinerja pegawai.
10. Feedback.
Memberikan umpan balik bagi urusan
kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.
Pada dasarnya dari sisi praktiknya
yang sering dilakukan disetiap perusahaan tujuan penelitian kinerja karyawan
dapat dibedakan menjadi dua, yaitu :
1.
Tujuan
penilaian yang berorientasi pada masa lalu :
1.
Mengendalikan
perilaku karyawan dengan menggunakan sebagai instrument untuk memberikan
ganjaran,hukuman dan ancaman.
2.
Mengambil
keputusan mengenai kenaikan gaji dan pronosi.
3.
Menempatkan
karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan tertentu.
2.
Tujuan
penilaian yang berorientasi pada masa depan apabila dirancang secara tepat
system penilaian ini dapat :
1.
Membantu
tiap karyawan untuk semakin banyak mengerti tentang perannya dan mengetahui
secara jelas fungsi-fungsinya.
2.
Merupakan
instrument dalam membantu tiap karyawan mengerti kekuatan-kekuatan dan
kelemahan-kelehaman sendiri yang dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam
perusahaan.
3.
Menambah
adanya kebersamaan antar masing-masing karyawan dengan penyelia sehingga tiap
karyawan memiliki motivasi kerja dan merasa senang bekerja dan sekaligus mau
memberikan kontribusi sebanyak-banyaknya pada perusahaan.
4.
Merupakan
instrument untuk memberikan peluang bagi karyawan untuk mawas diri dan evaluasi
diri serta menetapkan sasaran pribasi sehingga terjadi pengembangan yang
direncanakan dan dimonitor sendiri.
5.
Membantu
mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi
dengan cara terus menerus meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisi-posisi
yang tingkatnya lebih tinggi.
6.
Membantu
dalam berbagai keputusan SDM dengan memberikan data tiap karyawan secara
berkala.
3. Criteria
Penyelia (Penilaian)
1.
Yang
dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, adalah :
a. Atasan (atasan langsung, atasan
tidak langsung).
b. Bawahan langsung (jika karywan
dinilai mempunyai bawahaan langsung)
2.
Pada
umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik yang langsung atau tidak
langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hamper tidak pernah
dilaksankan kecuali untuk keperluan riset.
3.
Karyawan
berada dalam keadaan yang sangat tergantung pada atasannya, jika penilaian
kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Atasannya dapat berlaku sebagai
dewa yang menentukan nasib karyawannya.
4.
Untuk
menenghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan
beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian
atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah
atasan yang menilai kinerja karyawan (biasanya atasannya dari atasan langsung
berfungsi sebagai penilai kedua).
5.
Jenis-jenis
Penilaian Kinerja
- Penilaian
hanya oleh atasan
- cepat
dan langsung
- dapat
mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
- Penilaian
oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama –sama membahas
kinerja dari bawahannya yang dinilai.
- obyektifitas
lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
- Individu
yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
- Penilaian
oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
- Penilaian
melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya
kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil
keputusan akhir; hasil didasarkan pada pilihan mayoritas.
- Penilaian
berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf , namun
melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang
bertindak sebagai peninjau independen
- Penilaian
yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
6.
Kegunaan
Penilaian Kinerja
Kegunaan
penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan,
khususnya manajemen SDM, yaitu :
- Dokumentasi, untuk memperoleh
data yang pasti, sistematik, dan faktual dalam penentuan nilai suatu
pekerjaan.
- Posisi tawar, untuk
memungkinkan manajemen melakukan negoisasi yang objektif dan rasional
dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan.
- Perbaikan kinerja. Umpan balik
pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan spesialis
personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja
karyawan.
- Penyesuian kompensasi,
penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam penyesuaian ganti
rugi, menetukan siapa yang perlu dinaikkan upahnya-bonus atau kompensasi
lainnya. Banyak perusahaan mengabulkan sebagian atau semua dari bonus dan
peningkatan upah mereka atas dasar penilaian kinerja.
- Keputusan penempatan. Membatu
dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan, dan penurunan pangkat
pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja.
Sering potensi adalah penghargaan untuk kinerja yang lalu.
- Pelatihan dan pengembangan.
Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan.
Demikian juga, kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum
digunakan dan harus dikembangkan.
- Perencanaan dan pengembangan
karier. Umpan balik penilaian kinerja dapat digunakan sebagai sebagai panduan
dalam perencanaan dan pengembangan karier karyawan, penyusunan porgram
pengembangan karier yang tepat, dapat menyelaraskan antara kebutuhan
karyawan dengan kepentingan perusahaan.
- Evaluasi proses staffing.
Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen SDM.
- Defisiensi proses penempatan
karyawan. Kinerja yang baik atau jelek mengeisyaratkan kekuatan atau
kelemahan dalam prosedur penempayan karyawan di departemen SDM.
- Ketidakakuratan informasi. Kinerja
lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasi analisis pekerjaan,
perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM. Pemakaian informasi
yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen, pelatihan, atau
pengambilan keputusan tidak sesuai.
- Kesalahan dalam merancang
pekerjaan. Kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu gejala dari
rancangan pekerjaan yang kurang tepat. Melalui penilaian kinerja dapat
membantu mendiagnosis kesalahan ini.
- Kesempatan kerja yang adil.
Penilaian kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat memastikan
bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif.
- Mengatasi tantangan-tantangan
eksternal. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor di luar
lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, keuangan, kesehatan, atau hal lain
seperti hal pribadi. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan
bersangkutan, departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuan.
- Elemen-elemen pokok sistem
penilaian kinerja. Departemen SDM biasanya mengembangkan penilaian kineja
bagi karyawan di semua departemen. Elemen-elemen pokok sistem penilaian
ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan kerja dan
ukuran-ukuran kriteria.
- Umpan balik ke SDM. Kinerja
baik atau jelek di seluruh perusahaan, mengindikasikan seberapa baik
departemen SDM berfungsi.
7. Metode Penilaian Kinerja
Banyak metode dalam penilaian kinerja
yang bisa dipergunakan, namun secara garis besar dibagi menjadi dua jenis,
yaitu past oriented appraisal methods (penilaian kinerja yang berorientasi pada
masa lalu) dan future oriented appraisal methods (penilaian kinerja yang
berorientasi ke masa depan), (Werther dan Davis, 1996:350). Past based methods
adalah penilaian kinerja atas kinerja seseorang dari pekerjaan yang telah
dilakukannya. Kelebihannya adalah jelas dan mudah diukur, terutama secara
kuantitatif. Kekurangannya adalah kinerja yang diukur tidak dapat diubah
sehingga kadang-kadang justru salah menunjukkan seberapa besar potensi yang
dimiliki oleh seseorang. Selain itu, metode ini kadang-kadang sangat subyektif
dan banyak biasnya. Future based methods
adalah penilaian kinerja dengan menilai seberapa besar potensi pegawai dan
mampu untuk menetapkan kinerja yang diharapkan pada masa datang. Metode ini
juga kadang-kadang masih menggunakan past method. Catatan kinerja juga masih
digunakan sebagai acuan untuk menetapkan kinerja yang diharapkan. Kekurangan
dari metode ini adalah keakuratannya, karena tidak ada yang bisa memastikan
100% bagaimana kinerja seseorang pada masa datang. Pengkasifikasian pendekatan
penilaian kinerja oleh Wherther di atas berbeda dengan klasifikasi yang
dilakukan oleh Kreitner dan Kinicki (2000). Berdasarkan aspek yang diukur,
Kreitner dan Kinicki mengklasifikasikan penilaian kinerja menjadi tiga, yaitu:
pendekatan trait, pendekatan perilaku dan pendekatan hasil.
Pendekatan trait adalah pendekatan
penilaian kinerja yang lebih fokus pada orang. Pendekatan ini melakukan
perankingan terhadap trait atau karakteristik individu seperti inisiatif,
loyalitas dan kemampuan pengambilan keputusan. Pendekatan trait memiliki
kelemahan karena ketidakjelasan kinerja secara nyata. Pendekatan perilaku,
pendekatan ini lebih fokus pada proses dengan melakukan penilaian kinerja
berdasarkan perilaku yang tampak dan mendukung kinerja seseorang. Sedangkan
pendekatan hasil adalah pendekatan yang lebih fokus pada capaian atau produk.
Metode penilaian kinerja yang menggunakan pendekatan hasil seperti metode
management by objective (MBO), (Kreitner dan Kinicki, 2000:303-304).
Metode-metode penilaian kinerja yang
sesuai dengan pengkategorian dua tokoh di atas yang paling banyak digunakan
menurut Mondy dan Noe (1993:402-414) adalah:
a.
Written Essays,
merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menulis deskripsi mengenai
kekuatan pekerja, kelemahannya, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan
memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut.
b.
Critical
Incidents, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator mencatat mengenai
apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad
behaviour) pegawai.
c.
Graphic Rating
Scales, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menilai kinerja
pegawai dengan menggunakan skala dalam mengukur faktor-faktor kinerja
(performance factor ). Misalnya adalah dalam mengukur tingkat inisiatif dan
tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah
yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung
jawab pegawai tersebut biasa saja, misalnya, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan
begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya. Metode ini
merupakan metode umum yang paling banyak digunakan oleh organisasi.
d.
Behaviourally
Anchored Rating Scales (BARS), merupakan teknik penilaian kinerja yaitu
evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang
mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya adalah penilaian
pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima
suap dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila
pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala
7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan
perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan. Pada
contoh di atas, nilai 4 dideskripsikan dengan tidak menerima suap dari
pelanggan. Nilai 7 dideskripsikan dengan menolong pelanggan yang membutuhkan
bantuan. Dengan mendeskripsikannya, metode ini mengurangi bias yang terjadi dalam
penilaian.
e.
Multiperson
Comparison, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu seorang pegawai
dibandingkan dengan rekan kerjanya. Biasanya dilakukan oleh supervisor. Ini
sangat berguna untuk menentukan kenaikan gaji (merit system), promosi, dan
penghargaan perusahaan.
f.
Management By
Objectives. Metode ini juga merupakan penilaian kinerja, yaitu pegawai dinilai
berdasarkan pencapaiannya atas tujuan-tujuan spesifik yang telah ditentukan
sebelumnya. Tujuan-tujuan ini tidak ditentukan oleh manajer saja, melainkan
ditentukan dan disepakati bersama oleh para pegawai dan manajer.
Setiap metode di atas memiliki
kelemahan dan kelebihannya masing-masing, sehingga tidak baik bagi organisasi
untuk menggantungkan penilaian kinerjanya hanya pada satu jenis metode saja.
Sebaiknya, organisasi menggabungkan beberapa metode yang sesuai dengan lingkup
organisasinya, Mondy dan Noe (1993: 414).
8. Masalah-Masalah
dalam Penilaian Kinerja
1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan
metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas. Dalam
metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim
digunakan seperti sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang
sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan (job
related factors) dapat meningkatkan objektivitas.
2. Bias
“Hallo error”
Bias “Hallo error”
terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling
penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor
tunggal ini.
3. Terlalu
“longggar” / terlalu “ketat”
Penilai terlalu
“longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang
tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya. Penilai
terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja
(terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat biasanya
terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang
berbagai faktor penilaian.
4. Kecenderungan
memberikan nilai tengah
Kecenderungan memberi
nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja di beri nilai
rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian, Biasanya,
penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik.
5. Bias
perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru
(recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang paling akhir akan
lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Penilai cenderung lebih
banyak menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian
dilakukan. Seharusnya penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu.
6. Bias
pribadi (stereotype)
Penyelia yang
melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan
karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun
ada peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja, diskriminasi tetap
menjadi masalah dalam penilain kinerja.
9. Menghindari
Masalah Penilaian.
Barangkali aman untuk mengatakan bahwa permasalahan
seperti dikatakan di atas bisa membuat sebuah penilaian menjadi lebih buruk
dari pada tidak ada penilaian sama sekali, namun permasalahan seperti ini tidak
bisa dihindari dan masalah ini bias
diminimalkan dengan cara:
a.
Pelajari dan pahamilah potensi
permaslahan dan solusinya. Memahami permaslahannya bias membantu untuk
menhindarinya.
b.
Gunakanlah alat
peringkat yang tepat. Setiap alat memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri.
c.
Latihlah
penyelia untuk mengurangi terjadinya kesalahan seperti yang telah disebutkan di
atas. Namun pelatihan tidak selalu menjadi solusinya. Dalam prakteknya,
beberapa faktor mungkin lebih penting daripada pelatihan. Ini berarti bahwa
meningkatkan akurasi penilaian bukan hanya membutuhkan pelatihan, tetapi juga
mengurangi efek dari faktor luar seperti tekanan serikat pekerja dan batasan
waktu.
d.
Penyimpanan
agenda juga berharga untuk diusahakan. Dengan cara seperti ini maka kita bias
mengurangi pengaruh yang merugikan dari permasalahan penilaian dengan meminta
penilai mengumpulkan kejadian kritis positif dan negatif yang terjadi
selama periode penilaian. Memelihara catatan demikian jelas merupakan
pendekatan yang lebih disukai daripada bergantung pada ingatan.
10. Strategi Dan Rencana Pengelolaan Penilaian
Kinerja Pt.Unilever Indonesia Tbk
1. KEPEMIMPINAN
HARGA RENDAH
Dengan menjaga harga yang rendah dan
rak-rak diisi dengan baik menggunakan sistim pengisian kembali persediaan yang
melegenda, wal-mart menjadi pemimpin bisnis eceran di Amerika Serikat. Sitem
mili wal-mart mengirimkan pesanan atas barang dagang baru secara langsung
kepada pemasok ketika pelanggan membayar pembelian mereka pada kasir. Terminal
titik penjualan mencatat kode barang setiap barang yang melewati kasir dan
mengirimkan transaksi pembelian langsung kepada komputer pusat wal-mart.
Komputer mengumpulkan pesanan dari semua toko wal-mart dan mengirimkannya ke
pemasok. Pemasok juga dapat mengakses data penjualan dan persediaan wal-mart
menggunakan teknologi web. Sistem ini mampu membuat wal-mart mempertahankan
biaya rendah sembari menyesuaikan persediaannya untuk memenuhi permintaan
pelanggan.
2. DIFERENSIASI
PRODUK
Produk Unilever terus memperkenalkan
kemasan-kemasan yang terbaru, tetapi Unilever tetap mempertahankan kualitas
produknya. Baik itu kemasan yang botol kaca, sachet, botol kecil dan masih
banyak lagi kemasannya.
3. BERFOKUS
PADA PELUANG PASAR
Produk Unilever menggunakan sistem
informasi pelanggan yang beda dengan yang lain, produk masuk kedalam pasar
dengan cara mempromosikan barang-barangnya dengan cara terjun langsung ke
masyarakat dengan bukti-bukti kualitas secara real, misalnya dnegan diadakannya
perlombaan-perlombaan kepada masyarakat perbandingan antara produk Unilever
dengan produk-produk pesaing lainnya.
4. MENGUATKAN
KEAKRABAN PELANGGAN DAN PEMASOK
Menggunakan sistem informasi untuk
memfasilitasi akses langsung dari pemasok terhadap jadwal produksi. Dan bahkan
mengizinkan pemasok untuk memutuskan bagaimana dan kapan mengirim pasokan
kepada pemasok. Selain itu Unilever juga melakukan Tanya jawab kepada para
kosumen dan membuat suara konsumen tempat para konsumen mengeluh.
Program yang
dilakukan PT Unilever Indonesia Tbk adalah :
Program sosial
masyarakat yang dilakukan brand-brand Unilever di antaranya:
1. Kampanye
cuci tangan dengan sabun (lifebuoy)
2. Program
edukasi kesehatan gigi dan mulut (Pepsodent)
3. Program
Pelestarian Makanan Tradisional (Bango)
4. Program
memerangi kelaparan dan membantu anak Indonesia yang kekurangan gizi (Blue
Band)
Dalam bidang
korporasi, di bawah payung Yayasan Unilever Indonesia, Unilever menjalankan
tanggung jawab sosial perusahaannya dalam bidang:
1. Program
pemberdayaan masyarakat/UKM (Program Pemberdayaan Petani Kedelai Hitam)
2. Program
edukasi kesehatan masyarakat (Pola Hidup Bersih dan Sehat /PHBS)
3. Program
Lingkungan (Green and Clean)
11.Strategi
Pemasaran Pt Unilever Indonesia
Dalam PT
Unilever Indonesia, promosi yang dilakukan paling banyak melalui media
elektronik. Namun dalam kehidupan sehari-hari promosi yang dilakukan PT.
Unilever Indonesia tidak hanya lewat media elektronik tetapi banyak juga
melalui media cetak, sponsorship, mengadakan event-event yang memasukkan
produk-produk dari PT. Unilever seperti, Kecap Bango, Pepsodent, Shampo
Pantene, dan lain-lain. Karena jika promosi yang dilakukan hanya melalui media
elektronik maka PT Unilever Indonesia tidak mendapatkan keuntungan yang
optimal. Masyarakat di Indonesia terdiri dari berbagai kalangan dan tingkatan
sosial yang beragam. Jika perusahaan tidak bisa menyentuh hati masyarakat semua
kalangan maka perusahaan tidak dapat berkembang pesat. Makna dari iklan yang
ditawarkan oleh perusahaan juga harus bisa dipahami oleh berbagai kalangan,
karena iklan adalah salah satu cara promosi yang bisa dilakukan oleh perusahaan
agar dapat memperoleh keuntungan yang optimal.
KESIMPULAN
Penilaian dilaksanakan
tidak hanya sekedar untuk mengetahui kinerja yang lemah, hasil yang baik dan
bisa diterima, juga harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai untuk penilaian
lainnya. Ada beberapa jenis penilaian kinerja yaitu : Penilaian hanya oleh
atasan, penilaian oleh kelompok lini, atasan dan atasannya lagi bersama – sama
membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai, Penilaian melalui keputusan
komite, Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan, dan Penilaian oleh bawahan
dan sejawat.
Aspek-aspek yang dinilai dalam penilaian kinerja diantaranya, kemampaun teknis, kemampuan konseptual dan kemampaun interpersonal. Terakhir, pembahasan dalam makalah ini adalah metode yang digunakan dalam penilaian kinerja karyawan di suatu perusahaan. Metode atau teknik penilaian kinerja dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Dalam prakteknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. Pasti ada saja keunggulan dan kelemahannya. Hal penting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan.
Mengelola lingkungan hidup merupakan sebuah kewajiban bagi setiap manusia, organisai, maupun pemerintah. Pencapaian PT Unilever Indonesia (Tbk) membuktikan bahwa sistem Manajemen Lingkungan tidak hanya membawa perubahan terhadap lingkungan alam sekitar, tetapi juga terhadap perusahaan dan menjadi motivasi bagi perusahaan lainnya untuk melakukan hal yang serupa atau bahkan lebih baik lagi.
Aspek-aspek yang dinilai dalam penilaian kinerja diantaranya, kemampaun teknis, kemampuan konseptual dan kemampaun interpersonal. Terakhir, pembahasan dalam makalah ini adalah metode yang digunakan dalam penilaian kinerja karyawan di suatu perusahaan. Metode atau teknik penilaian kinerja dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Dalam prakteknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. Pasti ada saja keunggulan dan kelemahannya. Hal penting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan.
Mengelola lingkungan hidup merupakan sebuah kewajiban bagi setiap manusia, organisai, maupun pemerintah. Pencapaian PT Unilever Indonesia (Tbk) membuktikan bahwa sistem Manajemen Lingkungan tidak hanya membawa perubahan terhadap lingkungan alam sekitar, tetapi juga terhadap perusahaan dan menjadi motivasi bagi perusahaan lainnya untuk melakukan hal yang serupa atau bahkan lebih baik lagi.
evaluasi kinerja
sangatlah penting untuk dilakukan oleh berbagai perusahaan yang menginginkan
peningkatan yang baik didalam perusahaannya baik dari segi kemanusiannya maupun
dari segi bidang-bidang tertentu didalam sebuah perusahaan. Seperti pada PT
Unilever ini. Suatu factor yang diketemukan dalam penelitian factor-faktora
yang dapat mempengaruhi kinerja dari karyawan di dalam perusahaan Unilever yang
berada atau berlokasi di Surabaya Jawa timur ini ditindak lanjuti oleh
perusahaan dengan mengadakan perbaikan dalam bidang sumber daya manusia nya
atau karyawannya. Hal ini ditindak lanjuti karena dari hasil evaluasi kinerja
hal-hal tersebut sangat mempengaruhi kinerja karyawan PT Unilever yang ada di
Surabaya. Dengan berpacuan pada hasil penelitian tersebut, perusahaan ini
mengacu pada perbaikan struktur SDM mulai dari pelatihan , pendidikan,
pengembangan karier, jaminan kesehatan dan keselamatan serta adanya motivasi
bagi karyawannya agar dpat bekerja sesuai dengan prosedur dan tugas nya
masing-masing. Perbaikan tersebut terlihat sangat membantu dan secara
signifikan dapat mengatasi problematika yang dihadapi oleh para karyawan.
DAFTAR PUSTAKA
Tidak ada komentar:
Posting Komentar