AUDIT MANAJEMEN ATAS FUNGSI PEMASARAN PADA PT. PERTAMINA (PERSERO) (ARIFAH YUNIATI-B200120345)

AUDIT MANAJEMEN ATAS FUNGSI PEMASARAN PADA PT PERTAMINA (PERSERO)

PAPER

 

 

ARIFAH YUNIATI

B 200 120 345

D

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA

2016

LATAR BELAKANG

Fungsi pemasaran merupakan salah satu unsur penting dalam meningkatkan volume penjualan perusahaan. Fungsi pemasaran di dalam suatu perusahaan adalah untuk mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan konsumen, menentukan pangsa pasar yang tepat, menentukan produk yang dibuat, harga serta promosinya dan memuaskan para konsumen. Dalam hal ini, diperlukan strategi pemasaran yang baik, kebijakan-kebijakan yang tepat, sehingga dapat meningkatkan volume penjualan dengan keuntungan yang optimal. Fungsi pemasaran harus dilaksanakan secara efisien, ekonomis, dan efektif untuk mencapai suatu kondisi perusahaan yang sehat karena fungsi ini biasanya mengarahkan sumber daya dalam jumlah yang besar dan mrupakan fungsi yang menentukan volume penjualan perusahaan, sehingga apabila terjadi penyimpangan akan mengakibatkan kerugian yang cukup material dan mempengaruhi tingkat penjualan. Untuk menilai efektivitas, efisiensi, dan penghematan ekonomi dari suatu pemasaran perusahaan diperlukan sebuah alat ukur yaitu audit manajemen. Audit manajemen sangat berguna bagi pihak manajemen perusahaan dalam menilai perfomasi kegiatan perusahaan. Menurut Arens dan Loebbecke (2003:12) audit manajemen adalah evaluasi terhadap seluruh prosedur dan metode organisasi perusahaan, dalam tujuan untuk mengevaluasi tingkat efisiensi dan efektivitas perusahaan. Penekanannya adalah untuk mencapai efisiensi yang lebih besar, efektivitas, dan ekonomisasi dalam usaha dan organisasi lain. Audit manajemen bermanfaat untuk memberikan rekomendasi kepada manajemen puncak dalam mengatasi permasalahan-permasalahan operasional yang ada di perusahaan.

Dalam makalah ini yang menjadi obyek adalah PT. Pertamina (Persero), bisa kita ketahui selalu ada permasalahan yang dihadapi pertamina baik dalam aspek harga BBM yang selalu mengalami kenaikan bahkan penurunan harga, maupun dalam permasalahan distribusi yang mengalami kendala, serta sering pula terjadi kelangkaan BBM di sejumlah daerah mengakibatkan beberapa SPBU tutup. Kelangkaan terjadi akibat adanya pengurangan pasokan dari pertamina dan karena kinerja fungsi layanan jual yang belum maksimal. Pada saat langka, rata-rata SPBU menjual bensin hanya tiga sampai empat jam, antrian tampak semrawut karena pengendara saling berebut untuk segera dilayani. Akibat kelangkaan, harga bensin di tingkat pengecer melambung tinggi. Permasaahan yang sekarang sementara diperbincangkan yaitu masalah ledakan tabung gas yang terjadi dimana-mana yang juga menjadi tanggungjawab pihak pertamina. Dari kejadian-kejadian itu muncul pertanyaan mengapa dan ada apa dibalik permasalahan tersebut, untuk mengetahuinya dibutuhkan audit manajemen. Tetapi dalam makalah ini hanya mengambil salah satu fungsi pemasaran saja yaitu pada bagian BBM, baik BBM subsidi maupun nonsubsidi serta dikhususkan pada penjualan BBM kepada SPBU. Dengan adanya audit manajemen terhadap fungsi pemasaran, perusahaan mampu menguji dan menilai tujuan dan kebijakan pemasaran di tengah permasalahan-permasalahan yang ada.

TINJAUAN PUSTAKA

A.      Pengertian Audit Manajemen

Menurut Arens, Elder, dan Beasley (2004:507) audit manajemen adalah penelaahan atas efisien dan efektivitas organisasi.

Menurut Carmichael dan John Wilingham (1996:625) manajemen audit adalah suatu penelahaan sistematis terhadap aktivitas suatu organisasi tertentu dalam hubungannya dengan tujuan-tujuan tertentu dengan maksud untuk menilai kegiatan, mengidentifikasi berbagai kesempatan untuk perbaikan, mengembangkan rekomendasi bagi perbaikan atau tindakan lebih lanjut.

B.       Tujuan Audit Manajemen

Tujuan umum dari pemeriksaan manajemen menurut pandangan Agoes (2004:175), yaitu: 

1.      Untuk menilai kinerja (performance) dari manajemen dan berbagai fungsi dalam perusahaan.

2.      Untuk menilai apakah berbagai sumber daya (manusia, mesin, dana, harta, dan lain sebagainya) yang dimiiki oleh perusahaan telah digunakan secara efisien dan ekonomis.

3.      Untuk menilai efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan (objective) yang telah ditetapkan oleh top management.

4.      Untuk memberikan rekomendasi kepada top manajemen untuk memperbaiki kesalahan-kesalahan yang terdapat dalam penempatan pengendalian intern, sistem pengendalian manajemen dan prosedur operasional perusahaan dalam rangka meningkatkan efisien, efektivitas, dan ekonomis dari kegiatan operasi perusahaan.

Menurut Mulyadi (2002:32), tujuan audit manajemen adalah:

1.      Mengevaluasi kinerja

2.      Mengidentifikasi kesempatan untuk peningkatan

3.      Membuat rekomendasi untuk perbaikan tingkat lanjut

   C. Tahapan Audit Manajemen

Ada beberapa tahapan yang harus dilakukan dalam audit manajemen. Secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi lima menurut IBK Bayangkara dalam bukunya yang berjudul “Audit Manajemen Prosedur dan Implementasi” (2014:9) yang menyebutkan lima tahapan audit manajemen, yaitu:

1.      Audit Pendahuluan

Audit pendahuluan dilakukan untuk mendapatkan informasi latar belakang terhadap objek yang diaudit. Di samping itu, pada audit ini juga dilakukan penelaahan terhadap berbagai peraturan, ketentuan, dan kebijakan berkaitan dengan aktivitas yang diaudit, serta menganalisis berbagai informasi yang telah diperoleh untuk mengidentifikasi hal-hal yang potensial mengandung kelemahan pada perusahaan yang diaudit. Dari informasi latar belakang ini, auditor dapat menentukan tujuan audit sementara (tentative audit objective). Dalam tahap audit ini auditor dapat menentukan tujuan audit sementara.

2.      Review dan Pengujian Pegendalian Manajemen

Pada tahapan ini auditor melakukan review dan pengujian terhadap pengendalian manajemen objek audit, dengan tujuan untuk menilai efektivitas pengendalian manajemen dalam mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Dari hasil pengujian ini, auditor dapat lebih memahami pengendalian yang berlaku pada objek audit sehingga dengan lebih mudah dapat diketahui potensi-potensi terjadinya kelemahan pada berbagai aktivitas yang dilakukan. Jika dihubungkan dengan tujuan audit sementara yang telah dibuat pada audit pendahuluan, hasil pengujian pengendalian manajemen ini dapat mendukung tujuan audit sementara tersebut menjadi tujuan audit yang sesungguhnya (definitive audit objective), atau mungkin ada beberapa tujuan audit sementara yang gugur, karena tidak cukup (sulit memperoleh) bukti-bukti untuk mendukung tujuan audit tersebut.

3.      Audit Terinci

Pada tahap ini auditor melakukan pengumpulan bukti yang cukup dan kompeten untuk mendukung tujuan audit yang telah ditentukan. Pada tahap ini juga dilakukan pengembangan temuan untuk mencari keterkaitan antar satu temuan dengan temuan yang lain dalam menguji permasalahan yang berkaitan dengan tujuan audit. Temuan yang cukup, relevan, dan kompeten dalam tahap ini disajikan dalam suatu kertas kerja audit (KKA) untuk mendukung kesimpulan audit yang dibuat dan rekomendasi yang diberikan.

4.      Pelaporan

Tahapan ini bertujuan untuk mengomunikasikan hasil audit termasuk rekomendasi yang diberikan kepada berbagai pihak yang berkepentingan. Hal ini penting untuk meyakinkan pihak manajemen (objek audit) tentang keabsahan hasil audit dan mendorong pihak-pihak yang berwenang untuk melakukan perbaikan terhadap berbagai kelemahan yang ditemukan. Laporan disajikan dalam bentuk komprehensif (menyajikan temuan-temuan penting hasil audit untuk mendukung kesimpulan audit dan rekomendasi). Rekomendasi harus disajikan dalam bahasa yang operasional dan mudah dimengerti serta menarik untuk ditindak lanjuti.

5.      Tindak Lanjut

Sebagai tahap akhir dari audit manajemen, tindak lanjut bertujuan untuk mendorong pihak-pihak yang berwenang untuk melaksanakan tindak lanjut (perbaikan) sesuai dengan rekomendasi yang diberikan. Auditor tidak memiliki wewenang untuk mengharuskan manajemen melaksanakan tindak lanjut sesuai dengan rekomendasi yang diberikan. Oleh karena itu, rekomendasi yangb disajikan dalam laporan audit seharusnya sudah merupakan hasil diskusi dengan berbagai pihak yang berkepentingan dengan tindakan perbaikan tersebut. Suatu rekomendasi yang tidak disepakati oleh objek audit akan sangat berpengaruh pada pelaksanaan tindak lanjutnya. Hasil audit menjadi kurang bermakna apabila rekomendasi yang diberikan tidak ditindak lanjuti oleh pihak yang diaudit.

D. Pengertian Strategi

Menurut Morrisey (1995:45), strategi adalah proses untuk menentukan arah yang harus dituju oleh perusahaan agar misinya tercapai dan sebagai daya dorong yang akan membantu perusahaan dalam menentukan produk, jasa, dan pasarnya di masa depan.

Effendy (2008:29), strategi merupakan salah satu cara untuk mencapai tujuan dengan perencanaan dan manajemen.

Supriyono (2005) menyimpulkan strategi sebagai berikut:

1.         Strategi perusahaan adalah suatu kesatuan rencana perusahaan yang terpadu dan diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan.

2.         Dalam menyusun strategi perlu dihubungkan dengan lingkungan perusahaan karena faktor lingkungan menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Menurut Nickels dan McHugh dalam Sule (2010:8), terdapat beberapa fungsi manajemen diantaranya adalah perencanaan, pengorganisasian, pengimplementasian, serta pengendalian dan pengawasan.

Menurut Richard M.S.Wilson (1991), struktur audit pemasaran terdiri dari 3 langkah diagnostik utama yang rinci, yaitu:

1.          Lingkungan organisasi (peluang dan ancaman), didesain untuk menetapkan berbagai dimensi dari lingkungan pemasaran, kemungkinan cara dimensi tersebut akan berubah dan dampak yang mungkin dari perubahan tersebut terhadap organisasi.

2.         Sistem pemasarannya (kekuatan dan kelemahan), suatu penilaian sejauh mana sistem pemasaran organisasi mampu berhubungan dengan tuntutan lingkungannya.

3.     Aktivitas pemasaran, mencakup suatu penelaahan komponen individual dari bauran pemasaran. 

E. Pengertian Audit Manajemen Fungsi Pemasaran

Menurut Widyatama (2007:30), pemasaran merupakan proses sosial dimana individu atau kelompok menciptakan dan mempertukarkan produk dan nilai dengan individu atau kelompok lainnya guna mendapatkan apa yang mereka inginkan.

Menurut Siagian (1997:179) audit pemasaran adalah suatu penelitian yang sifatnya sistematik dan menyeluruh serta dilakukan secara berkala mengenai keseluruhan segi pemasaran dengan maksud memperoleh gambaran yang akurat tentang berbagai permasalahan yang harus dipecahkan dan peluang yang dapat dimanfaatkan demi peningkatan kinerja dibidang pemasaran itu. Sedangkan audit pemasaran menurut Kotler dan Amstrong (2008) menyatakan bahwa audit pemasaran adalah pemeriksaan lingkungan, sasaran, strategi, dan aktivitas perusahaan secara lengkap, sistematis, independen, dan periodik untuk menentukan bidang masalah dan peluang serta merekomendasikan rencana tindakan untuk memperbaiki kinerja pemasaran.

• Marketing mix (bauran pemasaran) adalah kombinasi dari variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran yaitu produk, harga, promosi, dan distribusi. Dengan kata lain Marketing mix adalah kumpulan dari variabel yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk dapat mempengaruhi tanggapan konsumen, (Sumarmi dan Soeprihanto, 2010:274) 
• Variabel-variabel marketing mix:

1.      Produk

Menurut Kasmir (2009:51) produk adalah sesuatu yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen.

2.      Harga

Menurut Mc.Daniel dkk (2001:56) harga adalah apa yang harus diberikan oleh pembeli untuk mendapatkan suatu produk.

3.      Promosi

Menurut Anoraga (2004) promosi adalah salah satu dari bauran pemasaran yang besar peranannya. Sedangkan menurut Basu Swastha (1996:237) promosi adalah arus informasi atau persuasi satu arah yang dibuat untuk mengarahkan seseorang atau organisasi kepada tindakan yang menciptakan perkiraan dalam pemasaran.

4.      Tempat

Tempat menunjukkan berbagai kegiatan yang di lakukan perusahaan untuk menjadikan produk dapat diperoleh dan tersedia bagi perusahaan. Tempat seringkali ikut menentukan kesuksesan perusahaan, karena lokasi erat kaitannya dengan pasar potensial sebuah perusahaan, (Fandy Tjiptono, 1996).

  F.      Ruang Lingkup Audit Manajemen Fungsi Pemasaran

IBK Bayangkara (2014:117) menyebutkan bahwa audit pemasaran dapat mencakup enam wilayah utama dalam pemasaran sebagai berikut:

1.      Audit Lingkungan Pemasaran

Audit terhadap lingkungan pemasaran mencakup penilaian terhadap pelanggan, pesaing,dan berbagai faktor lain yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan. Audit ini meliputi aspek lingkungan makro seperti aspek lingkungan makro seperti ekonomi, teknologi, sosial, dan politik.

2.      Audit Lingkungan Pemasaran

Audit ini bertujuan untuk menentukan bahwa perusahaan telah menetapkan strategi yang selaras dengan tujuannya, sesuai dengan ingkungan yang dihadapi. Sering terjadi bahwa tujuan dan strategi perusahaan tidak secara jelas dinyatakan dan kemudian auditor harus menentukan pernyataan tujuan untuk kepentingan pengevaluasiannya.

3.      Audit Organisasi Pemasaran

Audit ini menilai kemampuan organisasi pemasaran dalam mencapai tujuan perusahaan. Audit ini menentukan kemampuan tim pemasaran untuk secara efektif berinteraksi dengan bagian-bagian lain seperti litbang, keuangan, pembelian, dan sebagainya.

4.      Audit Sistem Pemasaran

Audit ini menganalisis prosedur yang digunakan perusahaan untuk memperoleh informasi perencanaan dan pengendalian operasi pemasaran. Hal ini berhubungan dengan penilaian apakah perusahaan telah memiliki metode yang memadai atau tidak, untuk digunakan mengerjakan tugas-tugas rutin di bidang pemasaran.

5.      Audit Produktivitas Pemasaran

Audit ini menganalisis produktivitas dan profitabilitas produk, kelompok pelanggan, atau unit analisis yang lain di dalam pemasaran. Analisis biaya pemasaran adalah salah satu metode untuk menganalisis profitabilitas dan produktivitas pemasaran.

6.      Audit Fungsi Pemasaran

Audit ini merupakan audit vertikal atau analisis secara mendalam terhadap setiap elemen bauran pemasaran seperti produk, harga, distribusi, tenaga penjual, periklanan, promosi, dan lain-lain.

G.      Bentuk Audit Pemasaran 

Menurut Tunggal (2003) ada dua bentuk audit pemasaran:

1. Audit eksternal berhubungan dengan variabel yang tidak dapat dikendalikan, dimulai dengan suatu pengujian informasi atas ekonomi umum dan kemudian berpindah pada pendangan atas kesehatan dan pertumbuhan dari pasar yang dilayani oleh perusahaan. 

2.         Audit internal berkaitan dengan variabel yang dapat dikendalikan yang bertujuan untuk menilai sumber daya organisasi bagaimana mereka berhubungan dengan lingkungan dan berhadapan dengan sumber daya dari pesaing.

 
H.   Alat Analisis yang Digunakan

           Analisis SWOT

Analisis SWOT dapat digunakan sebagai salah satu alternatif tools di dalam melakukan audit pemasaran. Analisis SWOT dapat membantu perusahaan dalam merumuskan strategi untuk mencapai keunggulan bersaingnya. Perusahaan harus melakukan analisis terhadap lingkungan pemasarannya untuk menentukan berbagai ancaman yang mungkin dihadapi dan beberapa peluang yang mungkin untuk dikelola. Di samping itu, perusahaan juga harus melakukan analisis terhadap kekuatan dan kelemahannya. Hasil analisis pemasaran ini merupakan informasi penting yang digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan pada fungsi perencanaan pemasaran, implementasi pemasaran, dan pengendalian pemasaran, menurut IBK Bayangkara (2014:121).

Empat faktor dalam Analisis SWOT adalah sebagai berikut:

1.      Strength/Kekuatan (S) adalah kemampuan internal yang menonojol dari sebuah perusahaan secara relatif dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Strength merupakan suatu kompetensi yang ada dalam perusahaan yang disajikan sebagai perbandingan dengan competitor.

2.      Weakness/Kelemahan (W) merupakan sifat-sifat dari suatu perusahaan yang cenderung mengurangi nilai-nilai kompeten dan perbandingan dengan pesaing-pesaingnya.

3.      Opportunities/Peluang (O) merupakan peluang-peluang yang ada dalam diri perusahaan atau peluang-peluang yang dimiliki oleh perusahaan. 

4.      Threats/Ancaman (T) merupakan kejadian-kejadian yang sangat mungkin terjadi yang dapat mengakibatkan kerugian tertentu bagi perusahaan.

PEMBAHASAN

A.      PROFIL PERUSAHAAN

Sebagai lokomotif perekonomian bangsa pertamina merupakan perusahaan milik negara yang bergerak di bidang energi meliputi minyak, gas serta energi baru dan terbarukan. Pertamina menjalankan kegiatan bisnisnya berdasarkan prinsip-prinsip tata kelola korporasi yang baik sehingga dapat berdaya saing yang tinggi di dalam era globalisasi.

Dengan pengalaman lebih dari 55 tahun, pertamina semakin percaya diri untuk berkomitmen menjalankan kegiatan bisnisnya secara profesional dan penguasaan teknis yang tinggi mulai dari kegiatan hulu sampai hilir. Berorientasi pada kepentingan pelanggan juga merupakan suatu hal yang menjadi komitmen pertamina, agar dapat berperan dalam memberikan nilai tambah bagi kemajuan dan kesejahteraan bangsa Indonesia.

Upaya perbaikan dan inovasi sesuai tuntutan kondisi global merupakan salah satu komitmen pertamina dalam setiap kiprahnya menjalankan peran strategis dalam perekonomian nasional. Semangat terbarukan yang dicanangkan saat ini merupakan salah satu bukti komitmen pertamina dalam menciptakan alternatif baru dalam penyediaan sumber energi yang lebih efisien dan berkelanjutan serta berwawasan lingkungan. Dengan inisiatif dalam memanfaatkan sumber daya dan potensi yang dimiliki untuk mendapatkan sumber energi baru dan terbarukan di samping bisnis utama yang saat ini dijalankannya, pertamina bergerak maju dengan mantap untuk mewujudkan visi perusahaan, menjadi Perusahaan Energi Nasional Kelas Dunia.

Mendukung visi tersebut, pertamina menetapkan strategi jangka panjang perusahaan, yaitu “Aggresive in Upstream, Profitable in Downstream”, dimana perusahaan berupaya untuk melakukan ekspansi bisnis hulu dan menjadikan bisnis sektor hilir migas menjadi lebih efisien dan menguntungkan.

Pertamina menggunakan landasan yang kokoh dalam melaksanakan kiprahnya untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan dengan menerapkan Tata Kelola Perusahaan yang sesuai dengan standar global best practice, serta dengan mengusung tata nilai korporat yang telah dimiliki dan dipahami oleh seluruh unsur perusahaan, yaitu Clean, Competitive, Confident, Customer-focused, Commercial dan Capable. Seiring dengan itu pertamina juga senantiasa menjalankan program sosial dan lingkungannya secara terprogram dan terstruktur, sebagai perwujudan dari kepedulian seta tanggung jawab perusahaan terhadap seluruh stakeholdernya.

Sejak didirikan pada 10 Desember 1957, pertamina menyelenggarakan usaha minyak dan gas bumi di sektor hulu hingga hilir. Bisnis sektor hulu pertamina yang dilaksanakan di beberapa wilayah di Indonesia dan luar negeri meliputi kegiatan di bidang-bidang eksplorasi, produksi, serta transmisi minyak dan gas. Untuk mendukung kegiatan eksplorasi dan produksi tersebut, pertamina juga menekuni bisnis jasa teknologi dan pengeboran, serta aktivitas lainnya yang terdiri atas pengembangan energi panas bumi dan Coal Bed Methane (CBM). Dalam pengusahaan migas baik didalam dan luar negeri, pertamina beroperasi baik secara independen maupun melalui beberapa pola kerja sama dengan mitra kerja yaitu, Kerja Sama Operasi (KSO), Joint Operation Body (JOB), Technical Assistance Contract (TAC), Indonesia Participating/Pertamina Participating Interest (IP/PPI), Badan Opersi Bersama (BOB).

Aktivitas eksplorasi dan produksi panas bumi oleh pertamina sepenuhnya dilakukan di dalam negeri dan ditujukan untuk mendukung progarm pemerintah menyediakan 10.000 Mega Watt (MW) listrik tahap dua. Di samping itu, pertamina mengembangkan CBM atau juga dikenal dengan gas metana batubara (GMB) dalam rangka mendukung program diversifikasi sumber energi serta peningkatan pasokan gas nasiona pemerintah.

Potensi cadangan gas metana Indonesia yang besa dikelola secara serius yang dimana saat ini pertamina telah memiliki 6 Production Sharing Contract (PSC)-CBM. Sektor hilir pertamina meliput kegiatan pengolahan minyak mentah, pemasaran dan niaga produk hasil minyak, gas dan petrokimia,dan bisnis perkapalan terkait untuk pendistribusian produk perusahaan. Kegiatan penolahan terdiri dari: RU II (Dumai), RU III (Plaju), RU IV (Cilacap), RU V(Balikpapan), RU VI (Balongan), RU VII (Sorong).

Selanjutnya, pertamina juga mengoperasikan Unit Kilang LNG Arun (Aceh) dan Unit Kilang LNG Bontang (Kalimantan Timur), sedangkan produk yang dihasilkan meliputi diesel, minyak bakar dan Non BBM seperti pelumas, aspal, Liquefied Petroleum Gas (LPG), Musicool, serta Liquefied Natural Gas (LNG), Paraxylene, Propylene, Polytam, PTA dan produk lainnya.

B.      STRATEGI MANAJEMEN PT PERTAMINA (PERSERO)

1.      Fokus

Menggunakan secara optimum berbagai kompetensi perusahaan untuk meningkatkan nilai tambah perusahaan.

2.      Integritas

Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata.

3.      Visionary (berwawasan jauh kedepan)

Mengantisipasi lingkungan usaha yang berkembang saat ini maupun yang akan datang untuk dapat tumbuh dan berkembang.

4.      Excellence (unggul)

Menampilkan yang terbaik dalam semua aspek pengelolaan usaha.

5.      Mutual Respect (keselarasan dan kesetaraan)

Menempatkan seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat dalam kegiatan usaha.

C.       MANAJEMEN RESIKO

1.      Klasifikasi, Tujuan, Ruang Lingkup, dan Manfaat

I.       Klasifikasi Resiko

Resiko perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai:

a.       Resiko Strategi, yang meliputi: resiko kegagalan eksplorasi dan eksploitasi, resiko adanya produk substitusi BBM dan NBBM, resiko persaingan bisnis, resiko kerugian anak perusahaan, resiko kerugian kerja sama strategis, resiko penugasan dari pemerintah (PSO), resiko kegagalan marketing, resiko penurunan cadangan minyak mentah, serta resiko yang timbul dari dampak adanya kebijakan/regulasi pemasaran.

b.      Resiko Operasional, meliputi: kegagalan operasional kilang, resiko kelangkaan minyak mentah dan produk minyak, resiko memproduksi migas, resiko kehandalan peralatan (pasokan dan teknologi), resiko kesalahan proses, resiko bencana alam, resiko ketidakpatuhan pada prosedur, resiko pemogokan kerja dan SDM, resiko kegagalan penanganan lingkungan, resiko kesehatan dan keselamatan lingkungan serta keselamatan proses, resiko perubahan situasi sosial, politik dan keamanan, resiko persaingan pemasaran.

c.       Resiko keuangan, yang meliputi: resiko harga produk BBM dan NBBM, resiko transaksi mata uang asing, resiko perubahan harga minyak mentah dunia, resiko keterlambatan terbitnya SKOP, resiko perubahan nilai suku bunga, resiko ketiadaan dana akibat keputusan pemerintah, resiko tidak tertagihnya piutang, dan resikodari adanya regulasi keuangan dari pemerintah.

II.    Tujuan Manajemen Resiko

Manajemen resiko bertujuan untuk meminimalisasi resiko kerugian.

III. Ruang Lingkup Manajemen Resiko

Manajemen resiko sekurang-kurangnya mencakup:

a.       Mengidentifikasi potensi resiko internal pada setiap fungsi/unit dan potensi resiko eksternal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan.

b.      Mengembangkan strategi penanganan pengelolaan resiko

c.       Mengimplementasikan program-program pengelolaan untuk mengurangi resiko

d.      Mengevaluasi keberhasilan manajemen resiko.

IV. Manfaat manajemen Resiko

Manfaat manajemen resiko adalah memperkecil dampak kerugian dari ketidakpastian  dalam usaha.

2.      Kebijakan Umum

Dalam menerapkan manajemen resiko sekurang-kurangnya:

a.       Memperhatikan keselarasan antara strategi, proses bisnis, SDM, keuangan, teknologi, dan lingkungan, dengan tujuan perusahaan.

b.      Menetapkan system dan prosedur standar manajemen resiko.

c.       Menyiapkan Penilai Resiko (risk assesor) yang kompeten.

3.      Unsur-Unsur Terkait

Penerapan manajemen resiko pada dasarnya melibatkan unsur-unsur perusahaan dengan tanggungjawab sebagai berikut:

a.       Direksi dan seluruh pekerja bertanggungjawab menggunakan pendekatan manajemen resiko dalam melakukan kegiatannya sesuai dengan batas kewenangan dan uraian tugas (job description) masing-masing.

b.      Organ yang bertanggungjawab di bidang manajemen resiko adalah:

·           Komisaris dan Komite yang terkait antara lain Komite Audit (dalam hal tidak ada Komite Resiko)

·           Direksi

·           Fungsi manajemen resiko

·           Satuan Pengawasan Intern (SPI)

c.       Komisaris dan Direksi bertanggungjawab menetapkan tingkat resiko yang dipandang wajar.

d.      Komisaris bertanggungjawab untuk:

·           Memonitor resiko-resiko penting yang dihadapi perusahaan dan memberi saran mengenai perumusan kebijakan di bidang manajemen resiko.

·           Melakukan pengawasan penerapan manajemen resiko dan memberikan arahan kepada Direksi.

·           Memastikan bahwa penyusunan RJPP dan RKAP telah memperhatikan aspek manajemen resiko.

·           Melakukan kajian berkala atas efektivitas sistem manajemen resiko dan melaporkannya kepada pemegang saham/RUPS.

e.       Direksi bertanggungjawab untuk:

·           Menjalankan proses manajemen resiko difungsi-fungsi terkait (risk owners).

·           Melaporkan kepada Komisaris tentang resiko-resiko yang dihadapi dan ditangani.

·           Menyempurnakan sistem manajemen resiko.

f.       Fungsi manajemen resiko bertanggungjawab untuk:

·           Merumuskan sistem manajemen resiko.

·           Merumuskan kebijakan pokok yang berhubungan dengan manajemen resiko.

·           Mengidentifikasi dan menangani resiko-resiko serta membuat pemetaan resiko.

·           Mengimplementasikan dan mengupayakan penerapan manajemen resiko yang efektif dalam batas-batas tanggungjawab dan kewenangannya.

·           Memantau dan mengevaluasi perkembangan resiko dan melaporkannya kepada Direksi.

g.      Satuan Pengawasan Intern (SPI) bertanggungjawab untuk:

·           Memastikan bahwa kebijakan dan sistem manajemen resiko telah ditetapkan dan dievaluasi secara berkala.

·           Mengevaluasi dan memberikan masukan atas kecukupan dan efektivitas pengendalian intern dalam rangka mitigasi resiko.

·           Mengevaluasi dan memberikan masukan mengenai kesesuaian strategi dengan kebijakan manajemen resiko. 

4.      Proses Manajemen Resiko 

Proses manajemen resiko sekurang-kurangnya meliputi:

a.       Identifikasi resiko

b.      Pengukuran dan analisis resiko

c.       Pemilihan metode pengelolaan resiko

d.      Implementasi metode pengelolaan resiko

e.       Evaluasi terhadap implementasi metode pengelolaan resiko

f.       Pelaporan manajemen resiko  

  

D.      ANALISIS SWOT TERHADAP PT. PERTAMINA (PERSERO)

1.      Strength (Kekuatan)

Kekuatan internal pada PT. Pertamina (Persero):

·      Menyediakan produk yang berkualitas tinggi

Produk dari pertamina sudah memiliki pengakuan dari dunia internasional. Diantaranya produk oli dari pertamina yang sudah memiliki sertifikat ISO.

·      Memiliki pelayanan yang baik

Untuk pelayanan, sudah dapat mendistribusikan produknya ke seluruh penjuru Indonesia bahkan sampai ke daerah-daerah terpencil.

·      Sumber daya manusia yang handal

SDM di PT. Pertamina (Persero) merupakan orang-orang yang sudah profesional di bidangnya. Memiliki kemampuan dan pengalaman yang sudah teruji. Selain itu pelatihan dan seminar yang berhubungan dengan dunia bisnis banyak diikuti oleh para karyawan, yang dapat meningkatkan ilmu pengetahuan dan kemampuannya.

·      Pengalaman di bidang migas

Pertamina sudah bergerak di bidang migas di Indonesia sejak tahun 1968. Dengan pengalaman yang cukup lama di bidang migas, faktor ini dapat menjadi salah satu nilai tambah. Pengalaman dan pengakuan dari dunia internasional berhubungan dengan dunia migas menjadikan pertamina cukup disegani di bidang migas.

·      Penggunaan teknologi informasi yang terintegrasi

Teknologi informasi di pertamina sudah terintegrasi dan mendukung proses bisnis perusahaan. Dengan adanya Divisi SBTI, ini menunjukkan adanya kepedulian yang cukup tinggi dari pihak manajemen untuk mengembangkan teknologi informasi.

2.      Weakness (Kelemahan)

Kelemahan internal pada PT. Pertamina (Persero):

·      Kurangnya modal

Kendala pertamina saat ini adalah kekurangannya modal dalam hal kegiatan eksplorasi dan eksploitasi sumber daya alam, sehingga pihak manajemen membangun kerjasama dengan pihak asing untuk melakukan tersebut.

·      Masalah birokrasi yang menghambat kinerja

Birokrasi yang terlalu rumit menghambat proses pengambilan keputusan karena terlalu banyak waktu yang terbuang untuk menjalankan suatu keputusan.

·      Penempatan karyawan yang tidak sesuai dengan kemampuan

Sumber daya manusia di PT. Pertamina banyak yang penempatan dan penggunaannya tidak maksimal sehingga mengurangi efektivitas dan efisiensi perusahaan.

·      Jumlah armada yang kurang

Peningkatan permintaan pasar yang membutuhkan arus distribusi barang yang tinggi dapat terhambat dengan kurangnya jumlah armada pengangkut barang yang ada sekarang ini.

·      Ketergantungan pasokan pada satu pemasok, sehingga apabila terjadi keterlambatan pasokan produk akan mengganggu operasional perusahaan.

3.      Opportunities (Peluang)

Peluang eksternal pada PT. Pertamina (Persero):

·      Pasar bisnis yang masih tinggi

Penggunaan migas yang merupakan salah satu kebutuhan pokok dunia saat ini membuat permintaan akan produk ini tetap tinggi walaupun terjadi gejolak harga.

·      Harga jual yang murah

Pertamina dapat menjual BBM dengan harga murah karena pemanfaatan dari subsidi pemerintah. Hal ini dapat digunakan pertamina sebagai salah satu kesempatan untuk menguasai  pasar migas di Indonesia.

·      Sumber daya migas yang masih cukup tinggi

Sumber cadangan migas yang tersedia di Indonesia masih cukup banyak yang belum tereksplorasi. Cadangan minyak ini dapat digunakan pertamina untuk meningkatkan penjualan dalam memenuhi permintaan pasar.

·      Produk (dengan nilai oktan tinggi yang menghasilkan pembakaran yang lebih bersih, non subsidi) yang bisa jadi menggantikan dominasi penjualan premium.

·      Sebagai pemimpin dalam pasar Bahan Bakar Minyak (BBM)

PT. Pertamina (Persero) memiliki kesempatan untuk mengubah pelayanan yang kurang baik dan mengubah Image yang tertancap dibenak konsumennya, menjadikan konsumennya menjadi konsumen yang memiliki loyalitas tinggi pada PT. Pertamina (Persero).

4.      Threats (Ancaman)

Ancaman eksternal pada PT. Pertamina (Persero):

·      Masuknya pihak swasta untuk beroperasi di bidang Non-BBM

Dengan masuknya pihak swasta yang bergerak di bidang Non-BBM cakupan pasar pertamina dalam hal Non-BBM seperti oli menjadi berkurang. Hal ini menjadikan pendapatan pertamina menjadi berkurang.

·      Makin banyaknya pihak swasta yang melakukan eksplorasi migas di wilayah Indonesia

Pihak swasta yang melakukan eksplorasi Migas di Indonesia kadang mempunyai dana dan peralatan yang lebih bagus dibanding pertamina hal ini menyebabkan lahan minyak mentah yang kaya akan cadangan minyak akhirnya dikelola oleh pihak swasta.

·      Pengaruh Intervensi

Dikarenakan pertamina merupakan perusahaan multi internasional, maka adanya pengaruh-pengaruh intervensi di dalam tubuh pertamina khususnya pada posisi manajemen strategis seperti dewan komisaris. Intervensi ini menyebabkan terbatasnya ruang gerak manajemen untuk menentukan kebijakan yang akan diambil.

·      Pasar bebas

Dengan adanya pasar bebas, perusahaan asing yang bergerak di bidang migas diperbolehkan untuk memasarkan hasil produksinya di wilayah Indonesia. Hal ini akan meningkatkan persaingan bisnis yang ketat.

·      Image bahwa produk yang ditawarkan kompetior (Shell dan Petronas) memiliki tingkat kualitas yang lebih baik menjadikan ketertarikan konsumen untuk berganti produk konsumsi.

KESIMPULAN

Berbagai upaya telah dilakukan PT. Pertamina (Persero) dalam mengatasi kendala-kendala yang dihadapi dalam pendistribusian produknya.

1.         Untuk memecahkan masalah keterbatasan daya tampung dan biaya pada depot Plumpang dan Merak, digunakan metode Analytical Hierarchy Process.

2.         Peningkatan perencanaan sistem dilakukan untuk meningkatkan kualitas secara menyeluruh meliputi:

·           Peningkatan Sarana dan Fasilitas

·           Peningkatan Sumber Daya Manusia

·           Peningkatkan Sistem Operasi

3.    Melakukan sistem prioritas dalam mengatasi keterbatasan daya tampung.

4.    Melakukan perluasan wilayah distribusi untuk mengatasi kelangkaan BBM. Selain itu juga pertamina meneruskan distribusi BBM selama 24 jam dan memberikan kredit kepada pengusaha SPBU yang belum memiliki delivery order (DO) selama bank persepsi libur pada Sabtu dan Minggu. Kemudian, pertamina juga melaksanakan contigencyplan dengan menerapkan sistem manual sekaligus berkoordinasi dengan bank persepsi agar melayani transaksi selama libur.

5.    Pertamina terus mengupayakan sejumlah cara guna mempertahankan retail outlet-nya melalui pengiriman BBM zero loses dan evaluasi penerapan sistem win-win soution terhadap SPBU.

DAFTAR PUSTAKA

Agoes, Sukirno. 2004. Auditing Pemeriksaan Akuntansi. Jakarta: Universitas Indonesia.

Anoraga, Pandji. 2004. Manajemen Bisnis. Cetakan Ketiga. Jakarta: Rineka Cipta.

Arens, Alvin. A., Elder Randal J, dan Beasley Mark S. 2004. Auditing. Jakarta: PT Indeks.

Arens, Alvin. A., dan James K. Loebbecke. 2003. Auditing, Pendekatan Terpadu, Terjemahan Amir Abadi Jusuf. Jakarta: Salemba Empat.

Basu, Swastha. 1996. Azas-Azas Marketing. Edisi ketiga. Yogyakarta: Liberty.

Bayangkara, IBK. 2014. Audit Manajemen: Prosedur dan Implementasi. Jakarta : Salemba Empat.

Effendy, Onong Uchjana, M. A. 2008. Dinamika Komunikasi. Cetakan Ke tujuh. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Kasmir. 2009. Analisis Laporan Keuangan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Kotler, Philip and Gary Amstrong. 2008. Prinsip-Prinsip Pemasaran. Edisi 10. Diterjemahkan oleh Bob Sabran. Jakarta: Erlangga.

Mc. Daniel. 2001. Pemasaran. Edisi I. Jakarta: Salemba Empat.

Mulyadi. 2002. Auditing. Edisi ke enam. Jakarta: Salemba Empat.

Siagian, Sondang. 1997. Audit Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara.

Sule, Erni Tisnawati dan Kurniawan Saefullah. 2010. Pengantar Manajemen. Jakarta: Kencana.

Sumarni, Murti dan John Soeprihanto. 2010. Pengantar Bisnis (Dasar-dasar Ekonomi Perusahaan). Edisi ke 5. Yogyakarta: Liberty Yogyakarta.

Supriyono, R.A. 2005. Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnisi. Edisi I, Cetakan keenam. Yogyakarta: BPFE.

Tunggal, A.W. 2003. Audit Manajemen Kontemporer. Edisi revisi. Jakarta: Penerbit Harvarindo.

Tjiptono, Fandi. 1996. Pemasaran Jasa. Malang: Banyumedia, Publishing.

Widyatama, Rendra. 2007. Pengantar Periklanan. Yogyakarta: Pustaka Book Publisher.

Wilingham, John. J, Carmichael, Douglas. R, and Schaller, Carol. A. 1996. Auditing Concepts and Methods: a guide to current theory and practice.

Willson, Richard M.S. 1991. Strategi Management Accounting dalam Ashton, David., Trevor Hopper., Robert W. Scapens., Issues in Management Accounting., New York, Prentice Hall.