PAPER

AUDIT MANAJEMEN FUNGSI PEMASARAN  PADA CV. CAHAYA HARAPAN MALANG

 

Disusun Oleh:

Fina Setya Pramurti

B200120348

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA

2016

A.    PENDAHULUAN

Perusahaan yang mampu bertahan dalam menghadapi segala permasalahan yang ada dan mampu menang dalam persaingan bisnis adalah perusahaan yang mampu berhasil mencapai tujuannya sangat dipengaruhi oleh kemmpuan perusahaan dalam memasarkan produknya setiap peluang yang ada dalam memenuhi kebutuhan pelanggan memasarkan produknya, oleh karena itu fungsi pemasaran bias dikatakan sebagai ujung tombak dari keberhasilan suatu perusahaan (Oni Finata).

Dalam menjalankan fungsi pemasaran perusahaan menggunakan bauran pemasaran (marketing mix), konsep-konsep serta pendekatan yang terarah pada pelayanan kepuasan konsumen. Konsep-konsep tersebut dikenal dengan konsep pemasaran. Selain penerapan konsep dan pendekatan pemasran, diterapkan juga standar produksi dalam menghasilkan produk agar funsi produksi sejalan dengan rencana fungsi pemasaran, sehingga terjadi efisiensi dan efektivitas dalam operasi demi tercapainya kinerja optimal. Standar produk ini diterapkan berdasarkan keinginan atau kebutuhan kelompok konsumen mana yang akan dipenuhi atau dilayani. Jika terjadi ketidak tepatan standar produksi, maka dapat mengakibatkan produk tersebut tidak dapat terjual sesuai dengan yang diharapkan atau nantinya dapat mengakibatkan kesulitan dalam memasarkannya. Funsi pemasaran (marketing) harus dilaksanakan secara efisien, ekonomis dan efektif untuk mencapai suatu kondisi perusahaan yang sehat karena fungsi ini biasanya mengerahkan sumber daya dalam jumlah yang besar dan merupakan fungsi yang menentukan volume penjualan perusahaan, sehingga apabila terjadi penyimpangan akan mengakibatkan kerugian yang cukup material dan mempengaruhi tingkat penjualan (Oni Finata). Menurut Tunggal (1992.22), suatu progam yang efisien dalam design adalah suatu program dimana strategi dan rencana pemasaran dapat memberikan kesempatan untuk tingkat performa yang tinggi, sedangkan suatu progam pemasran yang efisien dalam implementasi adalah program pemasaran yang dilaksanakan sedemikian rupa sehingga dapat mencapai suatu proporsi yang tinggi dari potensinya dengan biaya yang dapat diterima. Efisiensi design dan efisiensi implementasi dari suatu program pemasran perusahaan dapat diukur melalui suatu audit pemasaran (marketing audit).

Audit pemasaran (marketing audit) merupakan bagian dari pengendalian internal yang mengaudit operasional perusahaan. Hal yang penting dalam pelaksanaan audit adalah menemukan masalah dan meyakinkan ketaatan terhadap peraturan atau standar-standar yang berlaku di perusahaan sehingga diharapkan perusahaan dapat mengontrol fungsi yang dimaksud secara maksimal, dalam hal ini fungsi pemasaran. Hasil dari audit ini digunakan oleh manajemen puncak sebagai masukan dalam proses pengambilan keputusan. Fungsi utama audit pemasaran adalah untuk menguji dan menilai tujuan dan kebijakan pemasaran yang akan mengarahkan perusahaan, sehingga merupakan alat bagi manajer pemasaran untuk dapat mendeteksi dan mengungkapkan permasalahan yang dihadapi (Ony Finata).

Penulis memilih lokasi penelitian di CV. Cahaya Harapan, karena tertarim dengan perkembangan yang cukup pesat dari perusahaan tersebut. Perusahaan yang bergerak dibidang konveksi ini, berbekal peralatan, modal, dan kemampuan yang terbatas pada awal berdiri. Pemilik perusahaan berjuang agar dapat berkembang seperti perusahaan-perusahaan lainnya yang sudah memiliki infrastruktur yang baik dan memadai. Hal ini dapat kita lihat dari kinerja perusahaan yang lambat laun mulai mengalami perubahan baik dari segi peralatan juga produk yang dihasilkan. Dimana perusahaan yang dulunya memprodukis beberapa potongan pakaian saja, sekarang sudah ratusan hingga ribuan potong yang diproduksi. Penulis memilih untuk meneliti perusahaan karena tertarik untuk mengetahui bagaimana fungsi pemasaran yang ada di industri konveksi ini. Karena selama ini penulis lebih sering meneui penelitian pada fungsi pemasaran pada perusahaan(Ony Finata).

B.     LANDASAN TEORI

Menurut Alejandro R. Gorospe / Lindberg / Cohn (Tunggal, 2002) Auditbmanajemen adalah suatu teknik yang secara teratur dan sistematis digunakan untuk menilai efektivitas unit atau pekerjaan dibandingkan dengan standar-standar perusahaan dan indutry dengan menggunakan petugas yang bukan ahli dalam lingkung objek yang dianalisis, untuk meyakinkan manajemen bahwa tujuannha dilaksanakan dan keadaan yang memerlukan perbaikan ditemukan.

1.      Konsep Dasar Audit Manajemen

Pengertian Audit Manajemen:

Menurut Publikasi Institute Of Internal Auditors (IIA) dalam Tunggal (1992:4), Operasional Auditing adalah suatu proses yang sistematis dari penilaian efektivitas, efisiensi, dan ekonomisasi operasisuatu organisasi yang dibwah pengendalian manajemen dan melaporkan pada orang yang tepat hasil dari penilaian beserta rekomendasi untuk perbaikan.

Menurut Peter A. Phyr (Nugroho Widjijanto, 1985), Audit Manajemen adalah suatu tinjauan dan penilaian efisiensi dan efektivitas dengan disertai tanggung jawab untuk menghapuskan dan memberi informasi kepada manajemen mengenai maalah operasi, meskipun tujuan utama sebenarnya adalah membantu manajemen untuk memecahkan berbagai masalah dan merekomendasikan berbagai tindakan yang diperlukan.

Dari berbagai definisi yang telah dipaparkan diatas, dapat disimpulkan bahwa audit manajemen merupakan aktivitas penilaian yang sostematis dengan tujuan untuk menilai efisiensi dan efektivitaas objek yang diperiksa dalam mengatasi permasalahan-permasalahan operasional yang ada di perusahaan dan rekomendasi perbaikan guna penyempurnaan kinerja manajemen agar dapat meningkatkan prestasi dimasa mendatang.

2.      Tujuan Audit Manajemen

Tujuan audit manajemen menurut laporan komisi khusus pemeriksaam operasional dan manajemen yang diterbitkan oleh American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) adalah sebagai berikut:

a.       Untuk menilai kegiatan (prestasi, performance).

b.      Untuk mengidentifikasi berbagai kesempatan untuk perbaikan.

c.       Mengembangkan rekomendasi bagi perbaikan atau tindakan lebih lanjut. Menurut Kanaka Puradirejadan Mulyadi (1998), tujuan audit manajemen dapat dibagi menjadi tiga hal, yaitu:

i.                    Mengevaluasi kinerja.

ii.                  Mengidentifikasi kesempatan untuk peningkatan.

iii.                Membuat rekomendasi untuk perbaikn atau tindakan lebih lanjut.

3.      Tahapan Audit Manajemen

Dalam melakukan audit atas fungsi pemasaran, terdapat tahap-tahap yang harus dilakukan (IBK. Bayangkara, 2011) antara lain:

a.       Audit pendahuluan dilakukan untuk mendapatkan informasi latar belakang terhadap objek yang diaudit. Di samping itu, pada audit ini juga dilakukan penelaahan terhadap berbagai peraturan, ketentuan, dan kebijakan berkaitan dengan aktivitas yang diaudit, serta menganalisis berbagai informasi yang telah diperoleh untuk mengidentifikasi hal-hal yang potensial mengandung kelemahan pada perusahaan yang diaudit. Dari informasi latar belakang ini, auditor dapat menentukan tujuan audit sementara. Dalam tahap audit ini auditor dapat menentukan tujuan audit sementara.

b.      Review dan Pengujian Pengendalian Manajemen pada tahap ini auditor melakukan review dan pengujian terhadap pengendalian manajemen objek audit, dengan tujuan untuk menilai efektivitas pengendalian manajemen dalam mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Dari hasil pengujian ini, auditor dapat lebih memahami pengendalian yng berlaku pada objek audit sehingga dengan lebih mudah dapat diketahui potensi-potensi terjadinya kelemahan pada berbagai aktivitas yang dilakukan. Jika dihubungkan dengan tujuan audit sementara yang telah dibuat pada audit pendahuluan, hasil pengujian pengendalian manajemen ini dapat mendukung tujuan audit sementara tersebut menjadi tujuan audit yang sesungguhnya, atau mungkin ada beberapa tujuan audit sementara yang gugur, karena tidak cukup (sulit memperoleh) bukti-bukti untuk mendukung tujuan tersebut.

c.       Pemeriksaan terinci pada tahap ini auditor melakukan pengumpulan bukti yang cukup dan kompeten untuk mendukung tujuan audit yang telah ditentukan. Pada tahap ini juga dilakukan pengembangan temuan untuk mencari keterkaitan antara satu temuan dengan temuan yang lain dalam menguji permasalahan yang berkaitan dengan tujuan audit. Temuan yang cukup, relevan, dan kompeten dalam tahap ini disajikan dalam satu kertas kerja audit (KKA) untuk mendukung kesimpulan audit yang dibuat dan rekomendasi yang diberikan.

d.      Pelaporan Tahapan ini bertujuan untuk mengkomunikasikan hal audit termasuk rekomendasi yang diberikan kepada berbagai pihak yang berkepentingan. Hal ini pentimg untuk meyakinkan pihak manajemen (objek audit) tentang keabsahan hasil audit dan mendorong pihak-pihak yang berwenang untuk melakukan perbaiakan terhadap berbagai kelemahan yang ditemukan. Laporan disajikan dalam bentuk komprehensif (menyajikan temuan-temuan penting hasil audit untuk mendukung kesimpulan audit dn rekomendasi). Rekomendasi harus disajikan dalam bahasa yang operasional dan mudah dimengerti serta menarik untuk ditindak lanjuti.

4.      Audit Manajemen Fungsi Pemasaran

a.       Pengertian Audit Manajemen Fungsi Pemasaran

Audit manajemen fungsi pemasaran meruoakan suatu penilaian yang sifatnya sistematis dan menyeluruh serta dilakukan secara berkala mengenai semua segi pemasaran dengan maksud untuk memperoleh gambaran yang akurat tentang berbagai permasalahan yang harus dipecahkan dan peluang yang dapat diperoleh untuk peningkatan kinerja bidang pemasaran tersebut. Fungsi utama dari audit pemasaran atas fungsi pemasaran adalah untuk menguji dan menilai tujuan dari kebijaksanaan pemasaran, serta penelaahan dan peluang-peluang yang bias didapatkan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

b.      Ruang Lingkup Audit Manajemen Fungsi Pemasaran

Ruang lingkup audit manajemen meliputi seluruh aspek kegiatan manajemen. Ruang lingkup ini dapat berupa seluruh kegiatan atau dapat juga hanya mencakup bagian tertentu dari program/aktivitas yang dilakukan. Periode audit juga bervariasi, bisa untuk jangka waktu satu minggu, beberapa bulan, satu tahun bahkan untuk beberapa tahun, sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai.

Menurut Tull dan Kahle (Tunggal, 1992:23) suatu audit pemasaran terdiri dari suatu pengkajian yang independen, objektif, yang menyeluruh tentang lingkungan pemasaran dan keadaan, yaitu program pemasaran secara keseluruhan dilaksanakan dalam hubungannya organisasi, tujuan, strategi, perencanaan, dan sistem pendukung keputusan, program area fungsional, produktivitas, dan pemasaran secara keseluruhan untuk tujuan menentukan bagaimana baiknya program pemasaran dilaksanakan dan bagaimana program pemasaran dapat diperbaiki.

C.    GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

CV. Cahaya Harapan merupakan perusahaan yabg bergerak dalam industri konveksi dan didirikan pada tanggal 19 Desember 1992 di Jalan Raya Bandulan Barat no. 50 Malang-Jatim. Telepon (0341) 336020, e-mail: cahayaharapan_online@yahoo.co.id oleh Bapak Faisal Wahyudi, Bapak Hari Pramono, Bapak Bambang Dwi Purnomo, Bapak Endro Sutopo dan Ibu Fr. Kiswari. Perusahaan ini menjadi badan usaha yang berbentuk CV (Commanditaire Vennontschap) dan disahkan oleh Departemen Perdagangan dibawah pimpinan Bapak Hari Pramono. Berdirinya perusahaan konveksi CV. Cahaya Harapan dilatar belakangi oleh kenyataan bahwa Indonesia adalah negara tropis yang mempunyai suhu rata-rata yang cukup panas setiap tahunnya, sehingga kebutuhan akan busana kasual dan elegan yang memungkinkan pemakainya bergerak dengan leluasa beraktivitas diprediksi semakin meningkat. Salah satu pilihan diantara sekian banyak model pakaian yang memiliki kriteria diatas adalah jaket dan T-shirt atau kaos oblong. Modelnya yang sederhana memungkinkan pekainya bergerak dengan leluasa, selain itu karakter bahan yang mudah meresap keringat akan sangat cocok dikenakan ketika pemakainnya sedang beraktivitas ekstra. Kenyataan lain yang mendukung berdirinya perusahaan adalah tersedianya tenaga kerja ahli dibidang konveksi yang cukup memadai di daerah Malang dan sekitarnya. Berbekal keyakinan akan potensi internal berupa modal dan pengalaman berkecimpung di dunis konveksi akhirnya para pendiri perusahaan ini sepakat untuk mendirikan perusahaan koveksi yang kemudian diberi nama “Cahaya Harapan” (Ony Finata).

1.      Produk Perusahaan

CV. Cahaya Harapan dalam melaksanakan kegiatan sehari-harinya sesuai dengan bidang perusahaan manufaktur adalah menghasilkan produk secara masal. Kegiatan utama CV. Cahaya Harapan adalah memproduksi pakaian jadi, seperti membuat jaket, celana, dan kemeja.

a.       Tipe-tipe Produk yang ditawarkan NO URAIAN HARGA/UNIT 1 Baju Kemeja Rp 50.000

b.      Celana Panjang (Bahan Jeans) Rp 75.000 3 Celana Panjang Standar (Bahan Kain) Rp 65.000 4 Celana Pendek Rp 75.000 5 Polo Shirt Rp 50.000 6 Jaket Rp 90.000 7 T-Shirt Rp 40.000 Sumber: CV. CAHAYA HARAPAN.

c.       Proses Produksi

Pengerjaan konveksi pesanan pada CV. Cahaya Harapan dilakukan setiap hari kerja. Jam kerja yang berlaku mulai pukul 08.00-17.00WIB. pekerjaan dilakukan dengan perintah kerja yang telah dibuat dengan di bantu mesin-mesin yang dikerjakan oleh karyawn tersebut. Alur proses produksi konveksi pesanan yaitu :

a.       Bahan kain tahap awal ini,  konsumen memilih sendiri kain yang akan dipakai untuk pemesanannya. Jika sudah ditentukan, maka produsen akan mencari stok kain sesuai dengan yang diperlukan oleh konsumen.

b.      Pemotongan dan desain tahap kedua disini yaitu pemotongan, sebelum dilakukan tahap pemotongan, terlebih dahulu penjahit membuat pola dari desain pakaian tersebut. Sebelum pola dilepas dari bahan, garis-garis dan tanda-tanda pada pola dijiplak ke atas kain dengan bahan rader, karbin jahit, dan kapur jahit.

c.       Penjahitan setelah kain digunting, potongan kain disambung dengan memakai jarum tangan atau mesin jahit. Dalam menjahit dikenal sejumlah teknik jahitan.

d.      Pencucian tahap ini dilakukan agar membersihkan kain-kain yang telah selesai dijahit.

e.       Pemasangan kancing dan aksesoris.

f.       Pengepakan merupakan tahap akhir.

D.    KESIMPULAN

Sebagai akhir dari pelaksanaan penelitian ini. Penulis membuat kesimpulan berdasarkan hasil audit operasional fungsi pemasran yang yang telah dilaksanakan. Hasil yang dapat disimpulkan oleh penulis adalah pengelolaan fungsi pemasaran yang dilaksanakan oleh CV. Cahaya Harapan telah berjalan kurang efektif.

Dari lima fungsi pemasaran yang telah diaudit, hasil audit menunjukkan bahwa funsi-fungsi tersebut masih memiliki beberapa kekurangan sebagai berikut :

1.      Ekonomi

Dalam CV. Cahaya harapan bahan baku yang tersedia terbatas karena cv cahaya harapan memproduksi pada saat terdapat pesanan.

2.      Teknologi

Pemasaran produk hanya terbatas pada kota malang saja belum keluar daerah.

3.      Penentuan harga kurang bervariasi sehingga membuat konsumen kebanyaken cenderung memilih harga yang lebih murah.

4.      Fungsi strategi pemasaran tidak tepat waktu dan cenderung masih menggunakan perencanaan yang sebelumnya, mengakibatkan rencana pemasaranjadi tidak efektif karena keadaan di lapangan bisa berubah tiap waktu. 

5.      Fungsi Sistem Riset pemasaran yang tidak dilakukan secara periodik mengakibatkan informasi yang tidak akurat, sehingga perusahaan tidak mengetahui adanya pesaing baru. Serta pengambilan keputusan yang kurang cepat dalam mengevaluasi tindakan-tindakan pemasaran, memantau kinerja pemasaran, dan meningkatkan pemahaman tentang proses pemasaran.

6.      Fungsi Organisasi Pemasaran Selama ini, bagian pemasaran masih bergabung menjadi satu divisi dengan bagian penjualan, sehingga penggabungan dua departemen ini  dapat menyebabkan terjadinya Moral Hazard yaitu kehilangan barang dan manipulasi data penjualan.

Daftar Pustaka

Arrens dan Loebbecke. 1996. Auditing ( Pendeketan Terpadu ). Buku 1, Edisi Indonesia. Salemba Empat. Jakarta.

Bayangkara, IBK. 2008. Audit Manajemen : Prosedur dan Implementasi. Salemba Empat. Jakarta.

Boynton, Wiliam C, Raymon N. Johnson and Walter G. Kell. 2003. Modern Auditing. Jakarta: Erlangga

Effendi, Rustam. 1996. Marketing Management. IKIP, Malang. 

IBK.Bayangkara. 2010. Audit Manajemen: Prosedur dan Implementasi. Jakarta: Salemba Empat

Indriantoro, Nur, Bambang & Supomo.1999. Metode Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi dan Manajemen.BPFP.Yogyakarta.

Kottler , Philip. 1995. Manajemen Pemasaran. Alih Bahasa oleh : Ancella A, Hermawan. Salemba Empat. Jakarta.   

Kottler, Philip. 1997. Manajemen Pemasaran. : Analisis, Perencanaan, Implementasi, Dan Kontrol. Edisi Kesembilan. Terjemahan : Hendra Teguh dan Rony A. Rusly. Prehallindo. Jakarta.  

Kottler, Philip H. 2002. Manajemen Pemasaran Edisi Milenium. Jakarta: PT. Prehallindo. 

Moeleong, J. Lexy. 2009. Metode Penelitian Kualitatif. Bandung: Remaja Rosda Karya Mulyadi dan Kanaka Purwadiredja. 1998. Auditing. Edisi kelima. Salemba Empat. Jakarta

OnyFinata AUDIT MANAJEMEN SEBAGAI DASAR UNTUK MENILAI EFEKTIVITAS FUNGSI PEMASARAN  (STUDI KASUS PADA CV. CAHAYA HARAPAN MALANG)

Siagian, Sondang P. 1997. Audit Manajemen, cetakan kedua. Bumi Aksara. Jakarta.

Siagian, Sondang P. 2001. Audit Manajemen. Bumi Aksara. Jakarta. 

Tunggal, Amin Widjaja. 1992. Manajemen Audit, Suatu Pengantar. Jakarta: PT. Rineka Cipta Tunggal, Amin Widjaja. 1992. Audit Pemasaran( Marketing Audit ). Rineka Cipta. Jakarta.  Tunggal, Amin Widjaja. 2000. Audit Manajemen Kontemporer. Edisi Revisi. Havarindo. Jakarta.  Wilson, Michael T. 1992. Manajemen Pemasaran. PT Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.

EVALUASI KINERJA KARYAWAN PT. UNILEVER (LUFTIKAWORO - B200120376)

PAPER

EVALUASI KINERJA KARYAWAN PT. UNILEVER

Disusun Oleh :

LUFTIKAWORO

B200120376

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA

2015

PENDAHULUAN

Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia (SDM) merupakan aset utama suatu organisasi yang menjadi perencana dan pelaku aktif dari setiap aktivitas perusahaan serta berperan penting dalam pencapaian tujuan perusahaan. Sebagus apapun tujuan, visi, misi dan strategi perusahaan tidak akan berguna apabila sumber daya manusianya tidak diperhatikan dan dikelola dengan baik. Sumber daya manusia diharapkan mempunyai rasa memiliki dan keinginan untuk memajukan perusahaan dalam pengambilan keputusan yang optimal.

Manajemen sumber daya manusia diselenggarakan oleh bagian tersendiri dalam perusahaan yang disebut fungsi sumber daya manusia (SDM). Fungsi sumber daya manusia berusaha untuk selalu memonitor kegiatan serta kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia dalam perusahaan agar tercipta suasana yang harmonis di lingkungan kerja. Salah satu upaya untuk mengembangkan fungsi sumber daya manusia adalah harus disadari bahwa manusia bukanlah benda mati sebab manusia memiliki perasaan. Oleh karena itu sumber daya manusia tidak hanya membutuhkan materi tetapi juga membutuhkan pengakuan dan penghargaan atas prestasi dan kontribusi mereka terhadap perusahaan.

Kinerja merupakan sebuah proses yang dilakukan oleh sekelompok orang dalam sebuah perusahaan dalam upayanya untuk menciptakan suatu produk atau jasa. Kinerja biasanya identik dengan proses pekerjaan dikalangan karyawan suatu perusahaan. Karena kinerja inilah yang akan memberikan suatu hasil bagi perusahaan tersebut. Kinerja karyawan merupakan aspek penting dalam sebuah perusahaan. Karena hal inilah yang akan menentukan maju atau mundurnya suatu perusahaan. Apabila para karyawannya berkinerja buruk maka yang terjadi adalah kemerosotan pada perusahaannya. Hal ini juga akan berlaku sebaliknya, apabila para karyawannya merupakan para karyawan yang rajin dan senang berinovasi maka yang terjadi adalah kemajuan yang positif bagi perusahaan tersebut.

Berbagai program telah digunakan dan diterapkan diberbagai perusahaan untuk mendapatkan sebuah nilai yang lebih dihadapan para konsumennya dalam rangka untuk meningkatkan mutu produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan seperti melalui penerapan program TPM atau program Total Quality Management dan Penerapan program ISO atau Internasional Standart Organization yang sekarang memang harus diterapkan pada perusahaan-perusahaan swasta. Untuk menunjang program tersebut, karyawan diharuskan untuk mengikuti pelatihan dan menerapkanya dalam pekerjaannya. Dengan demikian akan mendorong munculnya produk baru dengan mutu yang baik dan harga yang terjangkau, khususnya untuk produk–produk yang banyak dibutuhkan oleh masyarakat Indonesia.

Seperti yang kita ketahui perusahaan Unilever merupakan sebuah perusahaan besar yang ada di Indonesia yang bergerak dalam bidang menghasilkan berbagai macam produk yang dibutuhkan oleh para konsumen yang ada di Indonesia. Dalam partisiasinya didalam era perdagangan bebas perlu juga adanya sebuah efisiensi proses produksi untuk menghadapi persaingan perusahaan ditingkat global, mendorong perusahaan sejenis dan juga berupaya untuk senantiasa melakukan inovasi – inovasi baru pada hasil produksinya. Tetapi dengan munculnya krisis ekonomi yang melanda Indonesia beberapa tahun terakhir ini, membuat masyarakat menjadi selektif memilih produk yang baik dengan harga terjangkau di masyarakat.

Tujuan Masalah

1.    Untuk mengetahui prestasi karyawan.

2.    Untuk menetapkan besarnya kompensasi karyawan bersangkutan.

3.    Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.

4.    Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi atau diberhentikan.

5.    Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainnya.

KERANGKA TEORITIS

1.    Konsep Dasar Audit Manajemen

Pengertian Audit Manajemen

MenurutPublikasi Institute Of Internal Auditors (IIA) dalam Tunggal (1992:4), Operasional auditing adalah suatu proses yang sistematis dari penilaian efektivitas, efesiensi, dan ekonomisasi operasi suatu organisasi yang dibawah penegndalian manajeman dan melaporkan pada orang yang tepat hasil dari penilaian beserta rekomendasi untuk perbaikan.

Menurut Peter A. Phyrr ( Nugroho Widjojanto, 1985 ), Audit manajemen adalah suatu tinjauan dan penilaian efisiensi dan efektivitas dengan disertai tanggung jawab untuk menghapuskan dan memberi ionformasi kepada manajemen mengenai masalah operasi, meskipun tujuan utama sebenarnya adalah membantu manajemen untuk memecahkan berbagai masalah dan merekomendasikan berbagai tindakan yang diperlukan.

Dari berbagai definisi yang telah dipaparkan diatas, dapat disimpulkan bahwa audit manajemen merupakan aktivitas penilaian yang sistematis dengan tujuan untuk menilai efisiensi dan efektivitas objek yang diperiksa dalam mengatasi permasalahan-permasalahan operasional yang ada di perusahaan dan rekomendasi perbaikan guna penyempurnaan kinerja manajemen agar dapat meningkatkan prestasi dimasa mendatang.

Tujuan Audit Manajemen

a)       Penilaian atas pengendalian

Berhubungan dengan pengendalian administrasi (administrative control) pada suatu perusahaan, yang bertujuan untuk menentukan apakah pengendalian yang ada telah memadai dan terbukti efektif dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.

b)       Penilaian atas pelaksanaan 

Auditor mengumpulkan informasi untuk menentukan apakah kegiatan perusahaan telah berjalan secara efektif dan efisien.

c)       Memberikan bantuan kepada manajemen 

Dengan jalan memberikan rekomendasi perbaikan yang diperlukan oleh perusahaan. Dan sebagai seorang auditor untuk membantu manajemen harus memahami dahulu prinsip-prinsip manajemen yang diterapkan dan fungsi-fungsi manajemen, yaitu planning, organizing, staffing, leading, dan controlling.

Manfaat Audit Manajemen

1.    Memberikan informasi operasi yang relevan dan tepat waktu untuk pengambilan keputusan.

2.    Membantu manajemen dalam mengevaluasi catatan, laporan-laporan, dan pengendalian.

3.    Memastikan ketaatan terhadap kebijakan manajerial yang ditetapkan, rencana-rencana, prosedur serta persyaratan peraturan pemerintah.

4.    Mengidentifikasikan area maslah potensial pada tahap dini untuk menentukan tindakan preventif yang akan diambil.

5.    Menilai ekonomisasi dan efisiensi pengunaan sumber daya termasuk memperkecil pemborosan.

Ruang Lingkup Audit Manajemen

Ruang lingkup audit manajemen meliputi seluruh aspek kegiatan audit manajemen . Ruang lingkup ini dapat berupa seluruh kegiatan atau dapat juga hanya mencakup bagian tertentu dari program/aktifitas yang dilakukan . priode audit juga berfariasi . biasa untuk jangka waktu satu munggu , beberapa bulan, satu tahun bahkan beberapa tahun , sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai.

Audit manajemen ini melihat :

1.    Kriteria efektifitas, efisiensinya yang digunakan sebagai asersi suatu standar sehingga standar- standar dapat diberlakukan guna mengurangi risiko yang ada. Keefektifitasan dan efisiennya suatu perusahaan hendaknya juga melihat dari keamanan para pekerja, bagaimana perusahaan itu juga memperhatikan pekerjanya guna meningkatkan efektifitas dan efisiensi.

2.    Causes sebagai asersi suatu tindakan, hal yang menjadi tindakan yang serius pada kasus tersebut, perusahaan kurang memperhatikan keselamatan para pegawai sehingga diperlukan inspeksi dengan mendeteksi risiko dengan cara mengawasi para buruh ditempat kerja.

3.    Effect sebagai asersi atas hasil suatu tindakan, dengan memberlakukan standar dapat mengurangi kecelakaan bagi para pekerja serta memperbaiki risiko, masalah pelanggaran. Dari hasil kesimpulan tujuan Criteria, Causes, dan Effect dapat memberi masukan untuk mengurangi kecelakaan pekerja dan mendeteksi masalah, yang juga memberlakukan standar.

Prinsip Dasar Audit Manajemen

Ada tujuh prinsip dasar yang harus diperhatikan auditor agar manajemen dapat mencapai tujuan dengan baik, meliputi :

a)         Audit dititik beratkan pada objek audit yang berpeluang dapat diperbaiki.

b)        Prasyarat penilaian terhadap kegiatan objek audit.

c)         Pengungkapan dalam laporan mengenai temuan-temuan yang bersifat positif.

d)        Identifikasi individu-individu yang bertanggung jawab atas kekurangan-kekurangan

yang terjadi.

e)         Penentuan tindakan terhadap petugas yang seharusnya bertanggungjawab.

f)         Pelanggaran hukum.

g)        Penyelidikan atau pencegahan kecurangan.

2.    Konsep Dasar Audit Sumber Daya Manusia

Pengertian Audit Sumber Daya Manusia

Menurut Flippo dalam Handoko (1985:3), manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuan individu, organisasi dan masyarakat. Manajemen sumber daya manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi.

Menurut Siagian(2004:68) Audit manajemen sumber daya manusia adalah seluruh upaya penelitian yang dilakukan terhadap aktivitas manajemen sumber daya manusia untuk mencari, menemukan dan mengevaluasi fakta tentang sejauh mana manajemen berhasil memberikan dukungan kepada berbagai satuan kerja pelaksana tugas pokok perusahaan.

Tujuan Audit Sumber Daya Manusia

Tujuan audit manajemen sumber daya manusia adalah:

1.    Menilai efektivitas sumber daya manusia.

2.    Menilai apakah program/aktivitas sumber daya manusia telah berjalan secara ekonomis, efektif dan efisien.

3.    Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas sumber daya manusia terhadap ketentuan hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.

4.    Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas sumber daya manusia dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.

5.    Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi, efisiensi dan efektivitas berbagai program/aktivitas sumber daya manusia.

Manfaat Audit Sumber Daya Manusia

Menurut William B. Wertther, Jr. dan Keith Davis dalam Bayangkara (2011:61) menyebutkan beberapa manfaat dari audit SDM antara lain :

1.    Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.

2.    Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.

3.    Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan Departemen SDM.

4.    Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.

5.    Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.

6.    Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.

7.    Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.

8.    Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.

9.    Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.

10.     Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.

Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia

SDM harus dikelola sebagaimana halnya aset yang dimiliki perusahaan. Jadi, pola pikir pemberdayaan karyawan (employee empowerment) harus menjadi dasar dalam pengelolaan SDM ini. Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok, sesuai dengan administrasi aset tetap pada umumnya, yaitu perolehan, penggunaan dan penghentian sebagai berikut :

1.    Rekrutmen atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan penempatan.

2.    Pengelolaan (pemberdayaan) SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah ada di perusahaan, mulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja karyawan.

3.    Pemutusan hubungan kerja (PHK) karena mengundurkan diri maupun pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan.

METODE PENELITIAN

Objek Penelitian

PT Unilever Indonesia didirikan pada 5 Desember 1933. Unilever Indonesia telah tumbuh menjadi salah satu perusahaan terdepan untuk produk Home and Personal Care serta Foods & Ice Cream di Indonesia.

Rangkaian Produk Unilever Indonesia mencangkup brand-brand ternama yang disukai di dunia seperti Pepsodent, Lux, Lifebuoy, Dove, Sunsilk, Clear, Rexona, Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight, Walls, Blue Band, Royco, Bango, dan lain-lain.

Saham perseroan pertamakali ditawarkan kepada masyarakat pada tahun 1981 dan tercatat di Bursa Efek Indonesia seja 11 Januari 1982. Pada akhir tahun 2011, saham perseroan menempati peringkat keenam kapitalisasi pasar terbesar di Bursa Efek Indonesia.

Perseroan memiliki dua anak perusahaan : PT Anugrah Lever (dalam likuidasi), kepemilikan Perseroan sebesar 100% (sebelumnya adalah perusahaan patungan untuk pemasaran kecap) yang telah konsolidasi dan PT Technopia Lever, kepemilikan Perseroan sebesar 51%, bergerak di bidang distribusi ekspor, dan impor produk dengan merek Domestos Nomos.

Bagi Unilever, sumber daya manusia adalah pusat dari seluruh aktivitas perseroan. Kami memberikan prioritas pada mereka dalam pengembangan profesionalisme, keseimbangan kehidupan, dan kemampuan mereka untuk berkontribusi pada perusahaan. Terdapat lebih dari 6000 karyawan tersebar di seluruh nutrisi.

Perseroan mengelola dan mengembangkan bisnis perseroan secara bertanggung jawab dan berkesinambungan. Nilai-nilai dan standar yang Perseroan terapkan terangkum dalam Prinsip Bisnis Kami. Perseroan juga membagi standar dan nilai-nilai tersebut dengan mitra usaha termasuk para pemasok dan distributor kami.

Perseroan memiliki enam pabrik di Kawasan Industri Jababeka, Cikarang, Bekasi, dan dua pabrik di Kawasan Industri Rungkut, Surabaya, Jawa Timur, dengan kantor pusat di Jakarta. Produk-produk Perseroan berjumlah sekitar 43 brand utama dan 1,000 SKU, dipasarkan melalui jaringan yang melibatkan sekitar 500 distributor independen yang menjangkau ratusan ribu toko yang tersebar di seluruh Indoneisa. Produk-produk tersebut didistribusikan melalui pusat distribusi milik sendiri, gudang tambahan, depot dan fasilitas distribusi lainnya.

Kasus

Dalam rangka meningkatkan produktifitas perusahaan dan memuaskan pelanggan, maka kinerja karyawan perlu mendapat perhatian dari masyarakat, pemerintah maupun swasta. Adanya persaingan global dalam kebebasan perdagangan membuat sebagian besar perusahaan harus ikut berjuang untuk tetap dapat melakukan operasional perusahaannya atau bahkan untuk mendapatkan keuntungan yang besar. Tentu saja hal ini juga memerlukan bantuan dan dukungan yang besar dari para karyawannya karena bagaimanapun juga karyawan perusahaanlah yang merupakan aspek pokok dalam pelaksanaan sebuah perusahaan.

Unilever (dan juga perusahaan – perusahaan lainnya di Indonesia) masih belum memiliki penilaian kinerja yang terintegrasi. Yang ada baru performance apprasial saja. Sistem performance management yang baik seharusnya memiliki performance planning, coaching, saat proses berlangsung, serta performance review. Kondisi tersebut sulit dicapai di Indonesia karena budaya di negeri ini kurang akrab dan adanya aspek kesetaraan atasan – bawahan. Padahal, performance management yang terintegratif dapat berlangsung di luar negeri karena adanya aspek kesetaraan antara atasan dan bawahan, sehingga mereka dapat berinteraksi dalam menentukan target yang harus dicapai. Di Unilever, aspek tawar – menawar target baru berlaku di level direktur. Belum berlaku untuk kepala departemen ke bawah. Jadi, performance planning yang efektif memang belum berjalan.

Dengan adanya suatu observasi ini yang dapat mengevaluasi kinerja karyawan tersebut, diharapkan perusahaan, khususnya PT unilever ini dapat mengantisipasi dan mengadakan pencegahan terhadap beberapa factor tersebut sehingga dapat menanggulangi kinerja buruk yang dapat terjadi pada karyawan mereka sewaktu-waktu. Hal ini diterapkan guna mendapatkan hasil pecapaian produksi perusahaan yang maksimal tanpa mengabaikan kepentingan para karyawannya.

Solusi

Jumlah karyawan yang bekerja di PT Unilever Indonesia secara keseluruhan pada tanggal 31 Desember 2013 ini adalah mencapai 6.719 karyawan. Hal ini naik dari tahun 2012 yang berjumlah 6.447 karyawan. Hal ini tentu saja bukan jumlah yang sedikit dalam ukuran sebuah perusahaan. Jumlah karyawan yang banyak ini tentu saja membutuhkan perhatian ekstra dari perusahaan Unilever tersebut dalam mengembangkan dan melatih para SDMnya.

Di Unilever, kesempatan untuk memperoleh posisi yang lebih baik dengan gaji yang lebih baik akan sangat tergantung pada performa kerja masing – masing karyawan. Unilever memiliki sistem reward yang sangat fair. Ini bercermin dari sistem reward yang diberikan kepada orang – orang yang memberikan kontribusi terbaiknya bagi perusahaan. Sementara orang yang underperformed (low-performer) akan memperoleh reward yang juga rendah. Sistem ini membuat setiap manajer di Unilever berusaha memberikan performa terbaiknya untuk mencapai target perusahaan.

Rekrutmen merupakan perjalanan awal karier. Setelah calon pemimpin (Future Leaders) di Unilever ini direkrut, maka akan menjalani Unilever Development Program. Keberanian Unilever untuk menetapkan entry salary yang tinggi juga membuat Unilever dipilih dalam hal sistem remunerasi. Sistem remunerasi perusahaan ini juga dinilai sangat atraktif dan kompetitif, dan mampu memacu karyawan untuk maju dan berkembang.

Untuk pengembangan profesionalisme, Unilever memiliki learning programme yang komprehensif serta terus memupuk learning culture di perusahaan yang mendorong orang untuk dapat belajar berbagai hal di setiap kesempatan, baik melalui sesi-sesi resmi maupun tidak resmi dimana karyawan dapat saling sharing pengetahuan, pengalaman, kisah sukses maupun kegagalan untuk pembelajaran rekan-rekannya. Untuk mendorong work-life balance, Unilever menyediakan berbagai sarana seperti fasilitas gym, klub olahraga untuk karyawan, nursery room, daycare centre menjelang Lebaran, aktivitas rohani dan social, dan lain-lain.

Dengan mendorong karyawan untuk terus menerus mengembangkan diri serta mempertahankan work-life balance, perusahaan dapat mengembangkan dan mempertahankan SDM-SDM yang handal dan berkualitas, yang berperan utama dalam pengembangan bisnis. Setiap tahun manajemen Unilever Indonesia menargetkan pertumbuhan bisnis di Indonesia, yang disesuaikan dengan target yang ingin dicapai oleh Unilever secara global.

Dalam mengatasi permasalahan SDM dalam bidang pelatihan ini perusahaan unilever secara umum telah menyiapkan modul training yang berjumlah 2.188 modul yang telah dinaikan dari tahun sebelumnya yang berjumlah 2.046 buah modul. Selain itu dari segi peningkatan jumlah pelatih internal juga naik dari 1.416 pelatih menjadi 1.575 pelatih. Dan peningkatan jumlah aktivitas training mencapai 12,705 training.

Program pelatihan tersebut meliputi program pelatihan general skills, leadership skills, professional skills, dan sharing session. Dari masing-masing program pelatihan tersebut masih memuat beberapa program didalamnya secara mendetail dan khusus untuk membimbing dan melatih para karyawan untuk dapat mengembangkan keahlian dan untuk menyemangati para karyawan agar lebih termotivasi kembali didalam melakukan pekerjaannya. Perusahaan ini juga menggunakan lebih banyak media yang bersifat interaktif seperti Facebook, Twitter, dan Safety Portal di intranet Unilever Indonesia guna menjalin dialog dua-arah tentang berbagai masalah berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja. Hal ini dilakukan oleh PT unilever guna menjaga keselamatan dan kesehatan para karyawannya yang dianggap paling penting.

General skills atau keahlian umum ini meliputi berbagai pelatihan keahlian secara umum yang diajarkan kepada para karyawan perusahaan PT. Unilever. Selain itu general skill ini juga digunakan untuk melatih danmemberikan training kepada seluruh karyawan perusahaan PT unilever Indonesia dalam mempraktekan keahlian umum mereka yang berkaitan dengan pekerjaan di perusahaan ini.

Leadership skills atau yang sering disebut-sebut sebagai keahlian atau kemampuan kepemimpinan. Keahlian ini juga diajarkan dan dilatih oleh perusahaan PT unilever kepada para karyawannya agar memiliki tanggung jawab dan sikap sebagai seorang pemmpin sehingga dapat ikut mengarahkan dan mengoperasikan perusahaan sebagai layaknya pemimpin dalam masing-masing bidang pekerjaan mereka dalam perusahaan ini tanpa harus menunggu perintah dan bergantung dengan orang lain.

Professional skills merupakan kemampuan individu yang menunjukan kemampuan profesionalnya dalam melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya didalam perusahaan PT unilever. Perusahaan memberikan pelatihan ini agar seluruh karyawan perusahaan PT unilever dapat bekerja dan bertindak secara professional didalam menjalankan bidang pekerjaannya.

Sharing session merupakan waktu dimana para karyawan akan dikumpulkan dan berbagi mengenai keluh kesah yang terjadi dikalangan pegawai yang berkaitan dengan pekerjaan mereka di perusahaan. Selain itu, para pemimpin atau psikolog perusahaan juga dapat memberikan motivasi dan penyemangat mereka pada sesi ini untuk ikut membangkitkan gairah serta semagat para karyawan dalam bekerja. Hal ini tentu saja penting untuk dilakukan mengingat semangat dan motivasi merupakan hal pokok yang menjadi dasar seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan.

Dengan adanya pelatihan atau training tersebut maka perusahaan telah ikut serta dalam mengembangkan karir para karyawannya baik secara langsung maupun tidak langsungmelalui program pelatihan dan pendidikan tersebut. Hal ini tentu saja akan menambah keahlian dan dapat membuka kesempatan berkarir yang lebih tinggi bagi para karyawannya. Sehingga hal ini perlu dilakukan oleh berbagai perusahaan yang ingin meningkatkan mutu sumber daya manusiannya demi kemajuan perusahaan juga.

Dalam bidang atau masalah keselamatan dan kesehatan, perusahaan ini memiliki misi tersendiri untuk menjadi perusahaan dengan tingkat kecelakaan nol. Jadi perusahaan ini tak kenal kompromi dalam mendukung dan memfasilitasi kesehatan dan karyawan di seluruh operasional perusahaan dengan cara memupuk budaya perilaku aman dikalangan karyawan dan mitra usaha. Semakin berkembangnya perusahaan ini maka resiko kecelakaan kerja juga akan meningkat. Oleh karena itu, kesadaran akan keselamatan kerja menjadi semakin penting dalam aktivitas bisnis dalam kegiatan sehari-hari perusahaan. Selama tiga tahun terakhir, melalui kampanye keselamatan ‘From zero to Hero’ perusahaan ini telah meningkatkan kesadaran karyawan dalam menjaga keselamatan diri sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka.

Pada 2013, perusahaan unilever ini meluncurkan BESAFE (Behaviour-Based-Safety), sebuah program yang berfokus untuk menanamkan perilaku aman/ safety behavior dalam diri karyawan. Jadi pada intinya, program ini, yang mengacu pada program Behavioural Safety Excellence, yang mengharuskan seluruh karyawan perusahaan untuk mengetahui risiko pekerjaan mereka; dan untuk selalu berperilaku aman untuk menghindari risiko atau bahaya, baik untuk diri mereka sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka. Program BESAFE meliputi pelatihan bagi semua orang mulai dari pekerja pabrik hingga jajaran Direksi.

KESIMPULAN

                                                                                                      

Evaluasi kinerja sangatlah penting untuk dilakukan oleh berbagai perusahaan yang menginginkan peningkatan yang baik didalam perusahaannya baik dari segi kemanusiannya maupun dari segi bidang-bidang tertentu didalam sebuah perusahaan. Seperti pada PT Unilever ini. Suatu faktor yang diketemukan dalam penelitian faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja dari karyawan di dalam perusahaan Unilever yang berada atau berlokasi di Surabaya Jawa timur ini ditindak lanjuti oleh perusahaan dengan mengadakan perbaikan dalam bidang sumber daya manusia nya atau karyawannya. Hal ini ditindak lanjuti karena dari hasil evaluasi kinerja hal-hal tersebut sangat mempengaruhi kinerja karyawan PT Unilever yang ada di Surabaya. Dengan berpacuan pada hasil penelitian tersebut, perusahaan ini mengacu pada perbaikan struktur SDM mulai dari pelatihan, pendidikan, pengembangan karier, jaminan kesehatan dan keselamatan serta adanya motivasi bagi karyawannya agar dapat bekerja sesuai dengan prosedur dan tugasnya masing-masing. Perbaikan tersebut terlihat sangat membantu dan secara signifikan dapat mengatasi problematika yang dihadapi oleh para karyawan.

DAFTAR PUSTAKA

Ayun, Qurrotu. 2011.  Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) pada Karyawan di Perusahaan.Majalah Ilmiah Informatika Vol. 2 No. 3.

Bayangkara, IBK. 2011. Audit Manajemen: Prosedur dan Implementasi. Cetakan keenam. Jakarta: Salemba Empat.

Dewi, Chadek Novi Charisma, I Wayan Bagia, Gede Putu Agus Jana Susila. 2014. Pengaruh Stres Kerja Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Bagian Tenaga Penjualan UD Surya Raditya Negara.Journal Bisma Universitas Pendidikan GaneshaVolume 2.

Djati, S. Pantja dan Didit Darmawan. Pengaruh Kinerja Karyawan Terhadap Kepuasan, Kepercayaan, dan Kesetiaan Pelanggan.Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra.

Fadzilah,Ari. 2006. Analisis Pengaruh Pemberdayaan Karyawan Dan Self Of Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan BagianPenjualan (Studi Kasus Pada PT. Sinar Sosro Wilayah Pemasaran Semarang).Jurnal Studi Manajemen & Organisasi volume 3, nomor 1 halaman 12.

Gardjito,Aldo Herlambang, Mochammad Al Musadieq dan Gunawan Eko Nurtjahjono. 2014. Pengaruh Motivasi Kerja Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan Bagian Produksi Pt. Karmand Mitra Andalan Surabaya). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), Vol. 13 No. 1.

Larasati, Sindi dan Alini Gilang. 2014. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan.Jurnal Manajemen dan Organisasi Vol V, No 3.

Limawandoyo, Eric Alamzah dan Augustinus Simanjutak. 2013. Pengelolaan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Pada PT. Aneka Sejahtera Engineering.Jurnal Manajemen Bisnis Petra vol. 1, no. 2.

Rayadi. 2012. Faktor Sumber Daya Manusia Yang Meningkatkan Kinerja Karyawan dan Perusahaan Di Kalbar. Jurnal ISSN 1693 – 9093, Volume 8, Nomor 2.

Suciaty, Rahmawati. 2014. Hubungan Kompensasi Finansial dengan Kinerja Karyawan Kontrak PT Unilever Body Care Indonesia Tbk. Jurnal Manajemen dan Organisasi Vol V, No 1.

Susanto, Toto dan Nury Ariani Wulansari. 2015. Pengaruh Motivator Insentif Pada Kinerja Karyawan Dengan Kepercayaan Diri Sebagai Pemediasi. Managemen Analysis Journal 4 (2).

Sutrisno,H. Edy. 2009. Pengaruh Budaya Organisasi, Stres Kerja Dan Komitmen Terhadap Kinerja Karyawan CV. Bintang Karya Putra Di Surabaya.ISSN 1411-0393.

Suwardi, Utomo J. 2011. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Pegawai (Studi pada Pegawai Setda Kabupaten Pati). Analisis Manajemen 5(1): 75-86.

Trinanto, Novirwan. 2008. Manajemen Kinerja Sebagai Sebuah Sistem Dalam Meningkatkan Produktivitas Perusahaan. Jurnal Ekonomi Dan Bisnis Volume 3 Nomor 1.